Взлом стратегии

К концу второго дня группа «Кузницы стратегии» получила разумное объяснение того, почему они оказались в штилевой полосе и что с этим делать. Они были пионерами в этой области, но теперь их технологии стали широко известны и обходились дешевле. При работе с более крупными фермами и более разнообразными культурами компания столкнулись с серьезными конкурентами и более требовательной экономикой менее ценных культур. Ключ проблемы заключался в их выходе в область выращивания менее ценных культур в сочетании с ослаблением дифференциации от крупных мировых конкурентов.

Если бы компания смогла переориентироваться на более ценные культуры, особенно сады и виноградники, она могла бы прибавить к такому сужению внимания разработку специализированных методов внесения питательных веществ. Фермеры, выращивающие более ценные культуры, могут позволить себе больше экспериментировать и тратить больше средств на специализированные датчики. День третий

Третий день начался с неожиданного заявления CEO. Она сказала, что месяц вела тайные переговоры с правлением о продаже одного из региональных подразделений. Его было трудно координировать с другими, а продажа должна была принести деньги и стать политическим сигналом для других регионов.

Ключевой политикой, принятой группой «Кузницы стратегии», стал переход к обслуживанию высокоценных культур. К таковым относились рапс (канола), грибы для гурманов, шафран, ореховые деревья, яблони, сливы и элитные виноградники. Основная идея заключалась в том, что круговое орошение стандартных культур было в основном автоматизировано и конкуренция в этой сфере стала слишком жесткой. Но для выращивания ценных культур требовался более тонкий подход.

Участники «Кузницы» изложили конкретные действия для реализации новой политики. Они определили двух клиентов, которые могли бы стать соразработчиками новых технологий для садов и виноградников. Глава отдела разработок договорился о создании специальной группы, занимающейся новыми технологическими подходами к решению проблем этих сельскохозяйственных производителей. Временной горизонт этой деятельности определили в 18 месяцев.

В дополнение к новой руководящей политике и конкретным действиям я дал группе задание четко изложить свои ключевые предположения. Я объяснил:

Иногда в «Кузнице стратегии» необходимо работать над публичным образом выбранного направления. В данном случае это казалось небольшой проблемой. Если новые инициативы сработают, то изменят направление работы компании. Если нет, мало толку говорить о них всему миру.

Последним шагом в «Кузнице стратегии» было «принятие присяги». Я объяснил, что иногда у менеджеров возникают разногласия по поводу выбранного нового направления. Даже часто. Однако руководящая группа должна установить дисциплину, чтобы действовать как единое целое, по крайней мере до следующей «Кузницы стратегии». Я собрал восемь участников в кружок посреди комнаты. Я сказал, что эта «Кузница» договорилась об определенной политике и нескольких конкретных действиях. Чтобы достичь успеха, каждый участник будет поддерживать реализацию этих политик и решений. Каждый будет при необходимости просить помощи у других, а те станут ему содействовать. Группа осознает, что этот выбор не навсегда: все может измениться. Но в следующие 18 месяцев они будут поддерживать и выдерживать этот курс. Согласны?