Взлом стратегии

Глава 20. Понятия и инструменты «Кузницы стратегии»

«Кузница стратегии» — методология, призванная помочь команде руководителей отказаться от отношения к стратегии как к постановке целей. Она нужна для выявления ключевых проблем организации, диагностики их структуры, определения ключа и выяснения, как с этим работать. В результате появляется ясность в отношении главных задач и план действий по работе с ними. Отдельное внимание уделяют публичному образу выбранных действий. Предпосылки успеха «Кузницы»

Чтобы «Кузница» работала, руководители должны использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. Если они не заинтересованы или не хотят вкладываться в него, результата не будет. Если группа знает, что отсутствующий руководитель потом отменит их идеи, она будет ограничена. Если лидер ведет себя так, как будто у него есть ответы на все важные вопросы, «Кузница» не сработает.

Команда должна понимать и соглашаться с тем, что «Кузница» — не финансовое и не бухгалтерское упражнение, а также не стандартное мероприятие по определению производственных показателей вроде бюджета. Она не занимается определением общих производственных показателей. Поэтому важно, чтобы «Кузница стратегии» проводилась отдельно от мероприятий по планированию бюджета. Периодические встречи нужно разнести с ежегодным циклом бюджетной деятельности. Например, они могут происходить раз в 11 месяцев, или раз в 31 месяц, или можно взять какое-то другое количество месяцев, не кратное 3, 4 и 12. Это нужно для подкрепления мысли: «Кузница» не упражнение по финансовому прогнозированию или составлению бюджета. Если об этом не помнить, она превратится в стандартное упражнение по определению производственных показателей.

«Кузница стратегии» лучше всего работает с небольшим числом высших руководителей. В слишком большой группе возникнет иерархия. Для ведения записей можно привлечь дополнительных участников.

«Кузницу стратегии» лучше всего проводить вне офиса. В большинстве случаев я укладывал ее в срок от двух до пяти дней — в зависимости от сложности ситуации. В простых случаях достаточно двух дней. Иногда ее делят на две сессии с интервалом в несколько недель.

Я организовывал «Кузницу стратегии» во многих компаниях, и я готовлюсь к собранию, заранее беседуя с каждым участником группы (и другими выбранными сотрудниками). Я держу эту информацию в тайне и использую ее, чтобы направлять и формировать дискуссию: это позволяет мне обнародовать те мнения, которые сами участники не решатся открыто высказать.

Вы можете проводить «Кузницу стратегии» с внутренним координатором, если возможно в достаточной мере изолироваться от политики и заинтересованности, связанных со спорами о реальной стратегии. Но мой опыт показывает, что люди откровеннее разговаривают с посторонним человеком, которому можно доверять. Еще один плюс: посторонний готов обнародовать то, что сотрудники компании не хотят или не могут сказать. Внешний координатор может относиться к лидеру компании как ко всем остальным участникам и обеспечивать ту дисциплину сосредоточенности и выбора, которую трудно создать внутреннему координатору. Зато последний может гораздо больше знать о технических деталях бизнеса.

Другая роль координатора в том, чтобы направлять группу через процесс выявления проблем, диагностики, выработки альтернатив и создания плана действий.

Третья ключевая роль становится важной во второй половине «Кузницы»: нужно поддерживать давление, чтобы сосредоточиться на критических, но решаемых проблемах и перейти к действиям. Почему «Кузница» терпит неудачу?

«Кузница» не даст результата, если руководство не может отказаться от доминирования в обсуждении. Вред общему делу принесет и любой участник, у которого несогласие превращается в открытую враждебность и агрессию.

«Кузница» не может нормально работать, если участники не способны отключиться на необходимое время от других дел. Иногда руководители настолько заняты звонками, текстовыми сообщениями и уходом из комнаты по различным неотложным вопросам, что долго обсуждать дело невозможно. В таких случаях лучше отложить мероприятие или изменить список участников.

Участники «Кузницы» должны хорошо понимать основы функционирования организации. Если они всего лишь управляют финансовыми целями и бюджетами в сложной компании, этот метод может не сработать. Для выявления проблем и разработки стратегий участники должны располагать знаниями о продуктах, рынках, конкуренции и технологиях.

Одним из решений сложной проблемы для диверсифицированной организации станет разработка стратегии на уровне компании или подразделения, имеющих опыт работы с продуктом и рынком. При такой тактике я получал смешанные результаты. Подразделение может с энтузиазмом разработать хорошую стратегию, а потом обнаружить отсутствие корпоративной поддержки. Иногда корпорация искала стандартные прогнозы затрат, доходов и производительности, а не стратегию. Отклонения от корпоративных целей могут стать неприемлемыми. Решение в том, чтобы включить руководителей корпорации в «Кузницу» на уровне подразделения или сначала провести мероприятие на уровне корпорации, а затем перейти к подразделению. Основные инструменты «Кузницы»

Отложенное суждение

Помогает избежать проблемы слишком раннего сближения в сторону ответа — на нее указал Ирвинг Джейнис в своем анализе группового мышления. Этот процесс можно отложить с помощью сознательных попыток сосредоточиться на выявлении проблем и диагностике их внутренней логики.

Отложенное суждение в «Кузнице» имеет два значения. Первое, признанное психологами, — откладывание суждений о хорошем и плохом или важном и неважном. Вы получаете больше информации, накапливая факты, но не распределяя их по «ящичкам».

Отложенное суждение в «Кузнице» также означает откладывание планов действий до суждений о том, какие проблемы критические, а какие — осуществимые. Моя ключевая роль как координатора заключается в том, чтобы быстро разработать нормы сбалансированного обсуждения и избежать преждевременного сближения позиций.

Раскрытые убеждения, наблюдения и суждения

Конфиденциальные беседы помогают быстро узнать историю организации и проблемы, с которыми она сталкивается. Они также показывают, что раньше работало хорошо, а что не очень, и дают представление о проблемах и их потенциальном решении, которые руководители, возможно, не захотели бы откровенно обсуждать в группе.

Содержание каждой беседы конфиденциально, но идеи — нет. Если изложить их без привязки к конкретному лицу, они могут стать мощными инструментами для открытия новых направлений дискуссии, а также подпитки споров. Наличие в обсуждении мощных, но обезличенных идей и мнений мешает людям просто соглашаться с влиятельным человеком.

Письменные вопросы и ответы

Я обнаружил, что письменные вопросы и ответы участников «Кузницы» и нескольких других сотрудников очень полезны. Я формализовал такое общение, отправляя каждому список из пяти-восьми вопросов с просьбой прислать мне ответы по электронной почте. Ответы конфиденциальны, хотя я оставляю за собой право читать некоторые из них на «Кузнице» без указания авторства.

В предыдущей главе, где обсуждался случай FarmKor, приведены стандартные вопросы, которые я задаю всегда. Они охватывают изменения за последние годы и перемены, которые ожидаются в будущем. Я выясняю, какие проекты и инициативы сработали, а какие нет и почему. Я спрашиваю о проблемах, с которыми сталкивается организация, о том, что осложняет их и что можно с этим сделать. Кроме того, я адаптирую вопросы к отрасли, бизнесу или ситуации в организации. Полезные вопросы касаются влияния конкретных новых технологий или определенных действий конкурентов. Другие вопросы могут относиться к внутренним проблемам.

Если ответы слишком коротки, я прошу развернуть их. Когда не хватает деталей, я тоже прошу уточнений.

Внимание к истории

История — великий учитель, но только если ее помнить и делать выводы. Одна из задач координатора — использовать результаты бесед и группового обсуждения, чтобы выделить действия и проекты, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Крайне важно, чтобы группа попыталась сформулировать, какие условия или действия привели к успеху в этих случаях. Не менее важен и обзор проектов и начинаний, которые не сработали. И снова группа должна попытаться сформулировать, что привело к этим неудачам.

У каждой организации свои уроки истории. Но есть и общие темы: отсутствие поддержки сверху, слишком широкий набор инициатив, невыполнимая цель, противодействие влиятельных внутренних заинтересованных кругов, нехватка ресурсов и слишком мало понимания механики действий на местах. Когда дело доходит до создания планов действий для выбранных критических проблем, такой список, почерпнутый из собственной истории, становится бесценным.

Начните с вызова

Самый важный элемент «Кузницы стратегии» — сосредоточиться на выявлении и диагностике проблем-вызовов, стоящих перед организацией. Если вы начнете с них, это избавит вас от попыток вывести в центр обсуждения любимые проекты и цели. Начав с проблем, вы нацеливаетесь на решение, а не традиционное достижение целевых показателей.

Подумайте еще раз

Один из тестов на рефлексивное мышление — вопрос: «Если двум машинам требуется две минуты, чтобы сделать две вещи, сколько времени потребуется сотне машин, чтобы сделать сто таких вещей?» Многие, даже студенты Массачусетского технологического института, дают ответ: сто минут. Возможно, вам придется «подумать еще раз», чтобы понять, что сто машин сделают сто таких вещей тоже за две минуты.

Единственное лекарство от таких ловушек — совет «подумайте еще раз». Проверьте свой ответ, подойдя к вопросу иначе или проанализировав последствия вашего импульсивного ответа.

Повторное размышление может стать мощным инструментом. На сессиях по определению стратегии это обычно означает переформулирование проблемы в других терминах, поощряя тем самым изменение точки зрения. Также это означает взгляд на предлагаемые действия и вопрос, нет ли других и более эффективных способов. Например, когда Apple создала iPhone, Джобс, как уже отмечалось, хотел использовать в App Store только продукты компании — со своим вечным инстинктом максимально контролировать взаимодействие с пользователем. Но другие оспаривали этот план, утверждая, что здоровая конкуренция между сторонними приложениями снизит цены и сделает телефон более привлекательным.

Большинство руководителей в большинстве случаев интуитивно понимают, что делать с проблемой или вопросом. Вместе с хорошим опытом и здравым умом это чутье и составляет сущность мастерства. Как показало исследование пожарных, проведенное Гэри Клайном, командиры принимали решения интуитивно: «способность использовать опыт, чтобы распознавать ситуации и знать, как с ними управляться»[189]. Без этой способности мы не смогли бы жить[190]. Однако есть ситуации, которые очень важны, но в которых у нас мало опыта. В таких стратегических ситуациях цена действия по первому порыву может оказаться очень высокой. Мы бы не хотели, чтобы командир атомной подводной лодки в кризисной ситуации делал поспешные выводы. В «Кузнице» желаемый стиль обсуждения и споров поощряет и грамотную интуицию, и взаимную критику. При надлежащем координировании группы могут гораздо лучше «думать еще раз», чем отдельные люди.