Взлом стратегии

К началу 1990-х трое исследователей сообщали, что компания сильно зависела от «армии сотрудников» и решения принимались медленно[140]. Подразделения представляли собой могущественные кланы, а несогласие одного из них могло убить всю идею. Прибыли уменьшались, и нисходящая спираль казалась неостановимой. Уолл-стрит советовала разделить «монстра» на части и продать их либо как независимые компании, либо другим представителям мира информационных технологий.

В начале 1993 г. IBM назначила новым CEO Лу Герстнера. До того как стать руководителем IBM, он был консультантом McKinsey, работал в American Express и являлся руководителем RJR Nabisco. Изменения, которые он произвел в IBM за следующие три года, — один из классических случаев трансформации организации.

Ключевая идея Герстнера — то, что ни одна другая компания не обладала таким широким спектром технологий и масштабным доступом к клиентам, как IBM. Однако разделение ее структуры на производственную и географическую сферы не позволяло использовать эти навыки и ресурсы в интересах клиентов. Кроме того, мощная собственная культура IBM сопротивлялась изменениям. В очень поучительной беседе Герстнер заметил:

В сфере культуры Герстнер потратил много времени и энергии на то, чтобы зафиксировать и распространить свое мнение, что компания должна действовать как единое целое: появился слоган One IBM («Единая IBM»). Однако в культуре доминировал принцип несогласия — официальная система, в которой любой серьезный управленец мог наложить вето на какую-то важную деятельность. Герстнер писал: «Я часто сам натыкался на эту уникальную смесь окостенелости и враждебности. Я заметил, что моя просьба что-то сделать не обязательно даст результат. Когда я обнаруживал это спустя дни или недели, то спрашивал, в чем причина. И слышал в ответ: “Это было похоже на мягкую просьбу”. Или: “Я с вами не согласен”»[142].

С самого начала Герстнер обратился к сравнительному анализу. Он обнаружил, что цены на оборудование IBM слишком высоки, а ее издержки в 4 раза превышают уровень конкурентов. Он снизил цены на мейнфреймы (крупные универсальные машины), а затем должен был найти способ сократить расходы примерно на 7 млрд долларов. В 1993 г. было уволено 75 000 человек. Многие предприятия продали или закрыли — процесс «прополки».

Самым показательным для ведущей IT-компании были 128 директоров по информационным технологиям, которые руководили 125 различными центрами обработки данных по всему миру. Сокращение IT-отделов и центров обработки данных до трех позволило сэкономить не менее 2 млрд долларов[143].

Что касается стимулирования перемен, то самым новаторским подходом Герстнера стало создание исполнительного комитета корпорации: 10 членов плюс он сам. Каждому члену комитета дали полную исполнительную власть над конкретной программой изменений: закупками, продажами, IT, разработкой продуктов, производством и т. д. И занимались все они исключительно переменами. Как наместники в старом мире монархов, они имели право нанимать, увольнять, перераспределять и реорганизовывать — лишь бы модернизировать компанию.

Изменения в культуре IBM шли медленнее. Но и это в конце концов произошло — путем принудительных изменений и смены кадров. Однажды в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе я беседовал с молодым прогрессивным специалистом по культурной антропологии, который подумывал о работе в бизнес-школе. Он объяснил мне различия между культурами в сфере норм сотрудничества. За обедом я спросил его, что он думает об инерции и изменениях в организациях — теме, которой я тогда занимался. Он сказал: «Единственный способ изменить нормы группы — изменить альфу. Во всех человеческих группах “правильный” способ мышления и действия определяет альфа-персона. Измените ее — и вы измените поведение». Важно отметить, что альфа — не обязательно руководитель. Это человек, которого все уважают и которому хотят подражать. Культура в IBM постепенно менялась вместе с появлением новых альфа-людей.

В 2002 г. Герстнера на его посту сменил Сэм Палмизано, и новый CEO сделал очень сильный акцент на «ценностях» компании. Он организовал ValuesJam — онлайн-дискуссию о ценностях компании. В дебатах, продолжавшихся несколько дней, участвовали 320 000 сотрудников IBM. Кроме очевидной хвалы инновациям, стало ясно, что IBM будет делать приоритетом успех клиентов. Это оказалось серьезным изменением в развитии компании, ориентированной ранее на продукт.

В 2021 г. IBM была крупным игроком в индустрии обработки информации. И все же, несмотря на обновление, она еще не восстановила лидерство. Бизнес ее программного обеспечения рос медленнее, чем предприятие в целом и рынок SaaS (ПО как услуга), и IBM уступила часть рынка услуг IT-аутсорсинга Accenture и Infosys.

Реформы Герстнера спасли IBM, а выдвижение клиентов на первое место помогло изменить старый метод работы, ориентированный на продукт. Однако он и Палмизано ориентировались на успех для крупных корпоративных клиентов, поэтому IBM медленнее других осваивала прорву новых, более мелких клиентов, которым предоставляли доступ в интернет и облачные технологии. Но IT-отделы ее крупных клиентов не спешат переводить операции в облако, поэтому IBM играет третью скрипку в облачном пространстве — после Microsoft и Amazon. У нее классическая стратегическая задача. Диапазон ее умений в сочетании с «подключенностью» ко многим крупным корпорациям и организациям обеспечивает беспрецедентную ресурсную позицию. Но эти клиенты не относятся к числу самых проворных и тех, кто раздвигает границы информационных технологий.* * *

Успех ведет к изобилию, а оно — к расслаблению. Снижение бдительности дает возможность старым структурам и практикам сохраняться долго после истечения срока годности. Тогда зовут новых талантливых руководителей, чтобы преобразовать и обновить компанию, установить новые системы и управленческую логику. Затем через некоторое время все снова меняется, и проблемами становятся уже эти структуры и процессы…

Крайне сложно добиться того, чтобы крупная, успешная, прибыльная компания сосредоточивалась и на производительности, и на изменениях. И можно ли вообще?

Организация и культура — стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о «нашем видении» и «стратегии роста», которые игнорируют гноящиеся организационные проблемы, становятся частью этих проблем. Хорошее стратегическое руководство должно разбираться с внутренними проблемами с той же энергией, какую вкладывает в достижение своих внешних целей.