Взлом стратегии

Ниже я подробно опишу, как отдельные люди и компании замечали экономию средств или потенциальную выгоду и что предпринимали для коммерциализации этой идеи. В каждом случае я укажу, в чем состояла ключевая проблема на том этапе или какой она может быть сегодня.

Intuitive

Гэри Гутарт еще подростком получил работу в Исследовательском центре Эймса, входящем в НАСА: он разрабатывал ПО для оценки летных характеристик боевых самолетов. Получив образование в области гидроаэромеханики, он поступил в Стэнфордский научно-исследовательский институт. Он рассказывал, что как-то на баскетбольном матче в институте один сотрудник спросил его, не знает ли он кого-нибудь, кто хорошо разбирается в нелинейных уравнениях определенного типа. Гутарт сказал, что он разбирается в этой теме, и вскоре приступил к работе в исследовательской лаборатории хирургической робототехники. Там его попросили сшить бедренную артерию крысы, а затем повторить эту операцию с помощью кустарного прототипа робота. Он увидел и оценил невероятно мелкие масштабы работы при многих хирургических операциях, подвластные далеко не всем человеческим глазам и рукам. Он увидел пользу, которую могут принести механические приспособления, и убедился, что эта новая технология будет спасать жизни.

Когда венчурный капиталист Джон Фройнд, хирург Роджер Молл и ученый Роберт Янг в 1995 г. основали компанию Intuitive Surgical, купив интеллектуальную собственность Стэнфордского института, они пригласили на работу Гэри Гутарта, умевшего программировать. Технологию института финансировало Министерство обороны США: оно надеялось, что хирурги смогут дистанционно работать с ранами на поле боя. Intuitive пошла в другом направлении, добавив технологии в работу хирурга, который находится с пациентом в операционной. В первом прототипе компании к хирургическому манипулятору добавились движения запястья, а к дисплею — система трехмерного зрения. Первые лабораторные испытания показали, что трехмерный дисплей значительно улучшил способность оператора выполнять сложные хирургические задачи.

В следующем прототипе (Mona) появились взаимозаменяемые инструменты для облегчения стерилизации. Впервые на человеке систему Mona опробовали в Бельгии — для удаления желчного пузыря. Следующая модель (da Vinci) включала множество улучшений, в том числе значительно усовершенствованную трехмерную визуализацию и манипуляторы. В 2000 г. управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) разрешило использовать робота при операциях.

Преодолев несколько ухабов на дороге, Intuitive стала мировым лидером в области роботизированной хирургии под управлением врача. Тысячи хирургов по всему миру уже научились работать с созданными в компании роботами da Vinci, которые дают большие преимущества — в основном для сокращения осложнений, связанных с операциями. Умения Гэри Гутарта и других людей проявились как раз в нужное время, чтобы запустить эту волну перемен. В 2010 г. он стал CEO компании.

В 2021 г. Intuitive столкнулась с рядом проблем и возможностей. Гутарт инвестирует в технологии глубокой биопсии легких и в операции по уменьшению желудка. Есть и конкуренция: об интересе к роботизированной хирургии объявил гигант Alphabet (родительская компания Google) и производитель медицинского оборудования Medtronic. Одна большая общая проблема заключается в том, что роботизированную хирургию по-прежнему существенно ограничивает отсутствие тактильной обратной связи с хирургом. Большинство врачей использует прикосновение, чтобы определить, насколько сильно нужно надавливать на лезвие или как манипулировать мягкими тканями, а у роботизированных систем такого ощущения нет. После решения этой задачи рынок расширился бы в несколько раз. Если с ней справится Alphabet, это может сильно повредить Intuitive. На месте Гутарта при таком ключевом вопросе я бы искал «достаточно хорошее» решение. Готов поспорить, что исследователи искусственного интеллекта из Alphabet будут искать общее решение и что я смог бы победить с помощью системы, которая достаточно хорошо показывает плотность ткани и местоположение узелков. Разумеется, я бы держал это в тайне.

Zoom

В 2016 г. я работал в Европе с одной международной технологической компанией. Управленцы собрались в конференц-зале, чтобы провести встречу по Сети с другими руководителями из США и Азии. Они использовали систему WebEx на локальном компьютере и попытались соединиться с соотечественниками за границей. Появилось изображение некоторых людей, однако не было звука. Вызвали сотрудника службы технической поддержки (в компании, которая занимается высокими технологиями!), он добился изображения, но без голоса. Выключение системы и перезагрузка не устранили проблему. Это был едва ли не единственный мой опыт неудачной попытки провести конференцию. В целом создается впечатление, что корпоративные системы безопасности и системы видео-конференц-связи работают неважно.

Компания Cisco приобрела WebEx в 2007 г. чуть более чем за 3 млрд долларов. Одним из сотрудников, пришедших вместе с WebEx, был Эрик Юань. Он приехал в США из Китая в 1997 г. и занялся изучением математики и информатики. Он был в команде, разработавшей WebEx. По мере того как WebEx расширяла свою клиентскую базу под управлением Cisco, Юань поднялся до поста вице-президента по инженерным вопросам, руководя штатом более чем из 800 разработчиков.

Проблема, с которой столкнулся Юань, заключалась в том, что продукт WebEx не улучшался со временем. Первоначально он был инновационным, но к 2010 г. его программную базу не обновляли, и система по-прежнему требовала сложной многоэтапной процедуры установки. Юань беседовал с клиентами и отмечал: «Когда я разговаривал с клиентами WebEx после окончания встречи, я чувствовал себя очень, очень сконфуженно, потому что не видел ни одного счастливого человека»[127]. Велчами Санкарлингам, работавший с Юанем в WebEx, заметил, что в Cisco было «совершенно другое мышление… Cisco просто продает оборудование… если сеть какой-нибудь компании выходит из строя, никто не собирается винить Cisco»[128].

В 2011 г. Юань ушел из Cisco и увел с собой группу инженеров. Новая компания Zoom должна была создать инструмент для видеоконференций, который будет намного проще в установке, использовании и обслуживании, чем WebEx.

Ключ к этой технической и коммерческой задаче заключался в устранении сложностей, связанных с регистрацией, открытием аккаунта и загрузкой программы, а затем приложения для вашего телефона, в системах WebEx, Skype, Microsoft Teams, TeamViewer и других продуктах. Кроме того, было нелегко создать простую в использовании качественную видеоконференцию: инженерам требовалось заставить ее работать в любом браузере, независимо от настроек брандмауэра, а видео при совместном использовании экрана приходилось сжимать отдельно, меняя его с учетом скорости компьютеров всех пользователей. Команда Юаня справилась с этим ключом, сосредоточив внимание высококлассных разработчиков на всех проблемных точках и настаивая на том, чтобы продукт «делал клиентов счастливыми».

До 100 участников могли в течение 40 минут пользоваться Zoom бесплатно. Из-за бесплатности и простоты в использовании, а также потому, что Zoom по определению являлся средством связи, он начал распространяться со скоростью лесного пожара. В связи с локдаунами, вызванными COVID-19, трафик Zoom в мае 2020 г. увеличился на 3000%. В молодежном сленге появился глагол «зумиться», означающий «общаться с помощью Zoom». «Зуминг» сблизил учеников с учителями. Безопасность продукта критиковали, команда Zoom вносила исправления, а эксперты в области общественного здравоохранения начали беспокоиться о влиянии постоянных Zoom-конференций на людей при локдауне.

По мере того как большая часть мира справляется с чрезвычайной ситуацией из-за пандемии, очевидными проблемами для Zoom становятся сокращение количества видеоконференций и завистливая конкуренция со стороны Google, Microsoft и других компаний. Кто-нибудь из конкурентов, несомненно, также решит проблему высококачественной и простой в использовании комбинации функций, которая вывела Zoom в лидеры. Пока рынок будет фокусироваться на очевидном и предсказуемом сокращении использования по мере снятия локдаунов, стратег должен искать следующую возможность. Один из способов двигаться дальше — поискать приложения, которые сегодня так же неуклюжи, как WebEx в 2011 г. Большинство современных вариантов командных инструментов для совместной работы подходят для этого.

Dropbox

Dropbox — пример ПО, которое сочетает снижение неявных затрат с бесплатным использованием и внешними сетевыми эффектами. В начале 2015 г. я обсуждал будущее Dropbox с Дрю Хьюстоном — CEO компании и одним из двух ее основателей. Он рассказал, что однажды во время поездки в 2006 г. забыл дома свою флешку. Простого способа синхронизировать ноутбук с домашним компьютером не существовало. Этот случай привел к созданию программы синхронизации файлов Dropbox. К 2015 г. хостинг Dropbox получил широкое распространение. Пользователь может создать на своих компьютерах специальную папку, и Dropbox будет постоянно отслеживать любые изменения в ее содержимом, а затем при необходимости создавать резервные копии. Если у пользователя есть 2, 3 или 10 компьютеров, Dropbox синхронизирует выбранные папки или файлы на всех устройствах.

Хостинг был бесплатным для пользователей, которым требовалось менее 2 Гб, и предлагал многоуровневую схему ценообразования для тех, кому было нужно больше. Быстрый рост популярности ему обеспечивали бесплатный уровень и пользователи, которые предлагали делить папки с другими пользователями, а для этого всего лишь требовалось бесплатно зарегистрироваться. Такой сетевой эффект менее силен, чем у Google, но он сочетается с тем фактом, что если у вас есть много файлов на Dropbox, то переход на другую систему становится дорогостоящим (неявные затраты).

В 2015 г. Дрю Хьюстона тревожила проблема конкуренции со стороны Google, Microsoft, Box и других компаний. Дрю сказал мне: «Конкуренция со стороны этих тяжеловесов вызывает беспокойство». Но затем добавил: он по-прежнему убежден, что Dropbox выживет и будет расти, предлагая самый простой, легкий и безотказный сервис синхронизации файлов.

В 2018 г. Dropbox стала публичной компанией. В 2021 г. ее рыночная стоимость составила 10 млрд долларов, и хостингом пользовались более 600 млн человек. Определенный Дрю Хьюстоном ключ — легкая синхронизация файлов на нескольких устройствах — по-прежнему верен. Конечно, существует проблема стоимости хранения, но бесперебойные методы работы Dropbox означают минимальное обслуживание или его отсутствие, что значительно снижает неявные затраты на возню с перемещением отдельных файлов. Конкурент Google предлагает сервис «Google Диск», который обеспечивает синхронизацию, но только по отдельным файлам, а не по целым секторам одновременно. Пользовательский интерфейс там неочевиден, и если вы изменяете большой файл и имеете несколько устройств, то выгрузка и загрузка происходят много раз. Кроме того, совместный доступ к файлам ориентирован на то, чтобы подтолкнуть пользователей к применению тех способов обработки текстов, чисел и процедур представления, которые связаны с Google. Многие пользователи называют причиной выбора Dropbox то, что компания не принадлежит к технологическим гигантам.