Взлом стратегии

Появилась версия энциклопедии на компакт-дисках, но продажи не компенсировали убытки от исчезновения книг в твердом переплете. «Британника» попробовала версию с онлайн-подпиской, но без большого успеха. Ее подорвали не «Википедия», не Encarta, не Scholarpedia, не портал Digital Universe, не планшеты и не телефоны. Виновником стала вся экосистема — персональные компьютеры, телефоны, интернет, Google, блогеры, сервис «Google Книги» и т. д. Как и в случае с Kodak, здесь не было ни конкретного продукта, которому можно противостоять, ни явного конкурента, с которым можно посоревноваться, ни приобретения, которое могло бы спасти положение.

Как справляться с подрывом?

Настоящая проблема подрыва не в том, что вы его не видите. Подлинные проблемы таковы:

а) реагирование обходится дороже, чем кажется;

б) для реагирования вашей компании не хватает технических возможностей, финансовой устойчивости или организационных навыков;

в) это разрушение всей экосистемы, в которой вы живете.

Если вы не сталкиваетесь с какой-то из этих трех острых проблем, то у вас на самом деле нет проблемы подрыва. У вас какая-то вполне стандартная проблема стратегии. Например, в 1980 г. рост цен на нефть нанес ущерб крупной нефтехимической компании Monsanto с большими активами. Однако у нее нашлись умения и ресурсы, чтобы переориентироваться на сельскохозяйственную генетику и построить прибыльный, растущий новый бизнес, который помог дать больше пищи голодающим во всем мире. Разумеется, это была долгосрочная стратегия, не дававшая такого скачка цен на акции, который интересует «активных инвесторов» всего мира.

В случае «а», когда новая технология может нанести слишком большой ущерб текущему фонду прибыли и немедленное реагирование не окупится, следует оценить затраты и выгоды ожидания. Возможно, лучше всего позволить существующему бизнесу медленно приходить в упадок. Чтобы провернуть это изящно, разумно сделать его частью более диверсифицированного портфеля. Если вы пытаетесь управлять публичной компанией, находящейся в постепенном упадке, Уолл-стрит, активисты всех мастей и фонды сделают вашу жизнь неприглядной. Если ваша компания не диверсифицируется, то, возможно, лучше продать этот бизнес другой компании.

Еще один вариант в случае «а» — допустить спад бизнеса на некоторое время и начать действовать позже. Именно так поступило большинство телефонных компаний, когда интернет угрожал нарушить работу их очень прибыльных линий передачи данных Т-1, сдаваемых предприятиям в аренду за 1500 долларов в месяц. Они ждали, позволив созреть бизнесу цифровых абонентских линий DSL, затем подождали еще немного, пока повсюду не появилась волоконная оптика, а затем, после банкротства WorldCom в 2002 г., начали наконец предлагать услуги дешевой высокоскоростной передачи данных.

В случае «б», если вам не хватает технических умений для реагирования, обычный путь — приобрести компанию, у которой они есть. Это, безусловно, стандартная реакция на технический подрыв. Множество историй с наглядными примерами подрывного разрушения произошли потому, что было нечего купить. Для BlackBerry не нашлось годной компании по производству смартфонов, которую можно приобрести. У Kodak не имелось удачного маневра, чтобы либо спасти свой пленочный бизнес, либо войти в сверхконкурентную индустрию камер и смартфонов. В таких случаях, похоже, лучше всего найти партнера для совместного предприятия, обладающего соответствующими навыками, продать бизнес тому, кто справится с этой задачей, или переждать время падения прибыли.

Чаще компании не хватает организационной гибкости для реагирования, поскольку ее структура давно специализировалась на чем-то другом. Или в центре находится большой «склеротический сгусток», который специализируется на комитетах и презентациях, а не на решении проблем. Тогда решением может стать покупка другой компании, но, как правило, лучше всего держать ее отдельно от «центрального сгустка», неспособность которого к гибкости и стала мотивом для покупки. Подробнее об этом читайте в главе 13.

В случае «в», когда рушится вся экосистема, вы мало что в состоянии сделать, если у вас нет хрустального шара и вы не можете выбраться еще до потопа. Нельзя отрицать, что серьезные изменения в технологии, вкусах и регулировании могут подорвать и убить бизнес. Не существует управленческого трюка, способного сделать бизнес бессмертным. * * *

При изучении ситуаций могут быть полезны такие инструменты, как анализ капиталовложений, матрица BCG и теория подрыва. Но есть и многие другие: анализ ценностной цепочки, моделирование готовности платить, полиномиальные логит-модели конкуренции, модель McKinsey 7S, «Стратегия голубого океана», разработка сценариев, бенчмаркинг, жизненный цикл продукта, анализ первопричин и т. д. Каждый из этих инструментов сужает внимание до нескольких факторов или вопросов (а то и до одного). И все они основаны на определенных предположениях. Игнорируйте эти предположения на свой страх и риск.