Взлом стратегии

Чтобы решить проблему стоимости, компания наняла консультанта по переносу передового опыта с низкозатратных предприятий на более дорогие. Инженеры-технологи из всех регионов собрались, чтобы обсудить, что можно сделать в этой ситуации. Руководство производственного отдела изучало данные о разнице в производительности. Анализ масштаба не показал полезной взаимосвязи между производительностью и себестоимостью единицы продукции.

Глава отдела стратегии MultiPlant подумал, что было бы неплохо подсчитать сумму валовой прибыли, потерянной в результате эксплуатации некоторых высокозатратных объектов. Отдел маркетинга хранил данные о ценах в виде электронных таблиц Excel — отдельно от информации о затратах и операциях, выдаваемой системой SAP. Данные о прибыли вычислялись не на уровне предприятия, а по целому географическому региону.

Объединив данные о цене и затратах, мы получили неожиданный результат. Не было связи между себестоимостью единицы продукции на фабрике и валовой прибылью в пересчете на единицу. Разброс норм прибыли среди высокозатратных предприятий был таким же, как среди низкозатратных. Этот факт бросал вызов широко распространенному мнению, что высокозатратные предприятия понижают общие корпоративные результаты.

Сначала руководители компании не поверили в это. Они вложили значительные средства в идею, что высокозатратные фабрики можно как-то привести в норму. Повторный анализ привел к организации специального совещания по затратам, прибыли и стратегии.

Постепенно появилось объяснение. Низкозатратные объекты, как правило, располагались в регионах, где были ниже и розничные цены. Высокоприбыльные оказывались в местах с более слабой конкуренцией со стороны аналогичных продуктов. В объяснении распределения результатов валовой прибыли важную роль играли комиссионные с продаж, а также компенсации и побочные сделки между местными менеджерами и клиентами.

У MultiPlant сложилось неверное представление о затратах предприятий. Этому способствовало разделение между производством и маркетингом, а также то, что бухгалтерская система SAP сосредоточивалась на затратах, а не на ценах. Это привело к тому, что в компании столкнулись с неверными проблемами и искали ключ в неверных местах. К повторному анализу привело почти случайное предложение посмотреть на ситуацию иначе.

Отказаться от сложившихся взглядов на природу какой-нибудь проблемы очень непросто. Однако компания сумела сделать это и переключила внимание на совершенно другой набор проблем — это обеспечило ей более высокую производительность в следующие три года. Maersk Line

В начале 2000-х Maersk Line (прославившаяся благодаря фильму «Капитан Филлипс» с Томом Хэнксом в главной роли) была крупнейшей в мире компанией, занимавшейся контейнерными перевозками, и активно наращивала мощности, вводя в строй все более крупные суда. Она отправила в плавание первое в отрасли судно Е-класса с рекордной вместимостью 14 700 TEU[108]. Через несколько лет она заказала 20 более крупных судов Е-класса вместимостью 18 270 TEU. К 2015 г. Maersk Line — дочерняя компания датской Maersk Group — эксплуатировала около 700 судов, обслуживающих более 100 стран.

Несмотря на размер и долю рынка, прибыли Maersk были низкими по сравнению с огромным капиталом, вложенным в суда и офисы. Однако и большинство конкурентов, похоже, оказались в таком же положении. Несмотря на стремительно растущий поток контейнерных грузов из Китая, отрасль в целом выглядела убыточной. Стремясь получить эффект масштаба от более крупных судов, каждая компания покупала новые, увеличивая тем самым избыточные мощности в отрасли. Вместе с избытком мощностей пришло резкое снижение цен. Во многих отношениях индустрия контейнерных перевозок была образцом «идеальной» конкуренции в представлении экономистов. Цены часто опускались ниже затрат на эксплуатацию судна, однако антимонопольные органы ЕС постоянно угрожали судебными исками за ценовой сговор. Компания Maersk оказалась в трудном положении, и простых ответов не было видно.

Международная авиационная отрасль также столкнулась с бесприбыльностью. Одним из путей к решению стало согласие США и ЕС на создание альянсов по совместному использованию воздушных судов. Например, и American Airlines, и British Airways входят в альянс Oneworld. Это позволяет American Airlines продавать сквозной билет из Портленда до Чикаго вместе с рейсом из Чикаго в Лондон, который производит авиакомпания British Airways; при этом у рейса общий код AA. Такие альянсы также помогают ослабить мотивацию одной авиакомпании вторгаться на территорию другой.

Взяв за образец авиационную отрасль, Maersk возглавила движение по созданию альянсов в морских перевозках, получив освобождение от антимонопольного законодательства ЕС (в 2020 г. его продлили еще на четыре года). Одной из основных целей новых судоходных альянсов стало снижение стимулов увеличивать грузоподъемность судов: теперь, если кто-нибудь из партнеров не имеет быстрой возможности удовлетворить спрос на каком-то конкретном маршруте, это может сделать партнер по альянсу. К 2017 г. существовало три крупных судоходных альянса, причем Maersk Line и швейцарско-итальянская MSC входили в крупнейший из них — 2M.

Несмотря на эти маневры, к концу 2019 г. стало ясно, что такие попытки координации, крупные слияния и усиление концентрации восьми крупных грузоперевозчиков (к числу которых принадлежит и Maersk) не работают. Контейнерные грузоотправители даже не могли обеспечить безубыточность. Вместимость продолжала расти быстрее, чем спрос. Прогнозировалось, что в 2020 г. отрасль потеряет 10 млрд долларов.

Аналогия между контейнерными перевозками и авиакомпаниями оказалась плохой. Чтобы понять почему, обратите внимание на то, как развивались авиаперевозки. В соответствии со старой «звездообразной» моделью полетов гигантские авиалайнеры соединяли крупные города, а меньшие самолеты занимались региональными перевозками. Но по мере того как пассажиры начинали осознавать свои издержки, связанные с пересадками, обеспечением безопасности в крупных аэропортах и длительными переходами от одной авиалинии к другой, отрасль перешла на прямые перевозки с использованием узкофюзеляжных самолетов среднего размера. Никакая авиакомпания не может использовать экономию от более крупных летательных аппаратов, если она не способна их заполнить пассажирами; это одна из причин, по которой Airbus объявила о прекращении производства своего гигантского реактивного самолета A380.

В контейнерных же перевозках по-прежнему сохраняется экономия затрат при увеличении вместимости, что побуждает компании постоянно вводить в эксплуатацию все более крупные суда. В результате в отрасли продолжают появляться недифференцированные мощности, что создает жесткую ценовую конкуренцию.

В 2019 г. CEO группы Сёрен Скоу объявил, что Maersk будет развиваться дальше, используя мировые масштабы и цифровые технологии для интеграции судоходства с наземными операциями, например экспедированием грузов. «Все участники перевозок могут [в цифровом виде] отслеживать контейнеры, а это было невозможно 10–15 лет назад», — сказал он[109]. Иными словами, новой аналогией стала FedEx.

Мое мнение таково: ключ в вопросе стоимости перевозок заключается в наземном транспорте. Цивилизации росли около рек, озер и внутренних морей из-за гораздо более низкой стоимости водных перевозок. Самые высокие транспортные расходы связаны с перемещением товаров из основных портов по суше туда, где люди живут и работают. Такие компании, как Amazon, добились больших успехов в оптимизации этих систем. Сможет ли Maersk создать себе позиции за счет интеграции морского транспорта с наземными системами? Возможно. Я считаю, что такой прорыв ждет технологию, которая устраняет узкие места в основных портах и позволяет выгружать грузы на меньших площадях. Анализ отрасли

Случай с Maersk прекрасно вписывается в один из самых популярных инструментов бизнес-анализа — модель отраслевого анализа «Пять конкурентных сил» Майкла Портера. Она основана на экономической теории организации отрасли, эта теория пытается объяснить, почему одни отрасли приносят больше прибыли, чем другие.

Угрозой прибыльности отрасли становится каждая из пяти сил: сила конкуренции, легкость появления на рынке новых участников, рыночная власть поставщиков, покупателей и угроза субститутов (взаимозаменяемых товаров).

При работе с моделью вы подробно рассматриваете каждую из этих сил. Часто простой взгляд на факты об отрасли может помочь пониманию. Но помните, что базовая модель касается функционирования отрасли, а не отдельной компании. Если нормы прибыли в отрасли разбросаны в широком спектре, причем одни из них высоки, а другие низки, модель пяти сил нам не подходит. Дело не в том, что модель Портера неверна. Просто это модель отрасли с примерно одинаковыми компаниями. Если ваша организация работает в сфере, где почти все конкуренты похожи, борются с низкой прибылью и особенно со снижением цен, то модель пяти факторов — хороший инструмент анализа.

Но тут у модели проблема: в большинстве реальных отраслей есть компании с заметно различающимися нормами прибыли. Таким образом, понятие «рентабельность отрасли» может не иметь смысла. Тщательно проанализировав данные о прибыльности, предоставляемые Федеральной торговой комиссией, я статистически оценил относительную важность влияния на прибыльность разных факторов: отрасли, корпорации и отдельных направлений бизнеса[110]. Только 4% от изменчивости (разброса) в рентабельности бизнес-направлений можно отнести к стабильным отраслевым эффектам. Напротив, 44% оказались связаны со стабильной разницей в производительности между бизнесами. Местом большинства различий в показателях прибыли становится направление бизнеса, а не отрасль и не корпорация.