Взлом стратегии

Однажды я описывал, как Джобс вернулся в компанию Apple в 1997 г. и спас ее от банкротства. Кризис начался в 1995 г., когда операционная система Microsoft Windows 95 дала возможность воспроизвести большую часть функциональных возможностей Apple Macintosh гораздо менее дорогим клонам ПК. Позже, летом 1998 г., я задал Джобсу вопрос. Я сказал: «Все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может реально выйти за рамки небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы справиться со стандартом Wintel. Итак, что вы пытаетесь сделать в долгосрочной перспективе? Какова стратегия?» В ответ он только улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующее серьезное дело».

У Джобса остались голливудские связи со времен работы в Pixar, и следующими серьезными делами для него стали iTunes и iPod, выпущенные в 2001 г. Получив iPod, Apple решила соединить его с телефоном. Другим проектом стала работа над долгожданным портативным компьютером «книжного» формата. Планшеты интересовали Джобса больше, чем телефоны. Он считал существующие мобильные телефоны неинтересными с точки зрения проектирования — из-за жесткой определенности их функций, которые к тому же контролировали операторы беспроводной связи.

В то время большинство мобильных устройств использовали ввод с физической клавиатуры или с помощью стилуса, которым нажимали на показываемые буквы. Может ли Apple разработать новый тип экрана для планшета, который станет реагировать на прикосновение пальца? И что важно, может ли этот экран быть достаточно большим, чтобы отображать реальную веб-страницу, а не урезанное изображение части текста? Для этого Джобс попросил инженера Apple Баса Ординга разработать пользовательский интерфейс, где можно плавно прокручивать список названий. Ординг создал и запатентовал инерционную прокрутку на сенсорном экране, которую мы теперь принимаем как должное. Поставьте палец на строчку, быстро проведите им вверх — и список прокрутится на несколько экранов. Но двигайте пальцем медленно — и прокрутятся только несколько строк, при этом конец списка выделится. Стив Джобс вспоминал, как впервые наблюдал этот эффект в 2005 г.: «И когда я увидел этот метод резиновой нити, инерционную прокрутку и прочее, я подумал: “Боже мой, мы можем сделать из этого телефон”»[94]. Тут Apple и переключила внимание с планшета на телефон.

Тогда Всемирной паутине было около десяти лет. На миллионах стационарных компьютеров и ноутбуков, работающих под операционной системой Windows, люди просматривали веб-страницы, писали электронные письма, пользовались Yahoo! искали все подряд с помощью Google и читали новости онлайн. YouTube только появился, а до публичного открытия Facebook^◊ оставался год. Однако просмотр веб-страниц на мобильных устройствах был ограничен. В лучших телефонах 2005 г. использовались WAP-браузеры, которые показывали лишь краткую текстовую сводку того, что отображал полноценный веб-браузер настольного компьютера. Стив Джобс диагностировал ситуацию так: технология близка к тому, чтобы создать телефон, который одновременно может быть портативным устройством для настоящего просмотра веб-страниц (и проигрывателем). Никаких исследований рынка у него не было. Он просто знал, что люди захотят такую вещь и заплатят за нее. Ключ к проблеме заключался в том, чтобы создать такой телефон именно сейчас, пока это еще сложно, — до того, как технологический прогресс сделает этот процесс простым.

Когда Джобс в 2007 г. впервые продемонстрировал публике iPhone, он первым делом показал, что это улучшенный iPod. Со стратегической точки зрения он разрушал собственный самый продаваемый продукт. Он пролистал списки песен и обложки альбомов в высоком разрешении. Потом показал, как смотреть на телефоне телесериал, а дальше и полнометражный фильм («Пираты Карибского моря»). Повернул телефон на бок и продемонстрировал, как фильм моментально перешел на широкоэкранное отображение. Показал интеграцию электронной почты и контактов и наконец обратился к интернету. Продемонстрировал полноразмерные веб-страницы с новыми функциями масштабирования и развертывания при касании. Показал Google Maps с поиском близлежащих кофеен Starbucks, затем — карту с монументом Вашингтону и коснулся значка, чтобы переключиться на вид со спутника.

Первой ступенью ракеты при запуске нового iPhone стало наличие интернета, причем не с ноутбука или планшета, а в маленьком устройстве, которое можно засунуть в задний карман джинсов. Вторую ступень ракеты разгоняли приложения — небольшие быстро запускаемые программы, которые выполняли специализированные задачи. Первый iPhone включал несколько приложений, например: голосовую почту Visual Voicemail, браузер Safari, плеер iPod и карты (на платформе Google). Изначально Джобс не желал интегрировать магазин приложений: ему хотелось, чтобы на телефоне стояли только приложения Apple. Команда Apple убедила его, что это ошибка[95].

Когда в 2008 г. открылся магазин Apple, в нем имелось 500 приложений. Год спустя их там насчитывалось уже 50 000. К 2015 г. — 2 млн. Дешевые, многочисленные и доступные приложения сильно отличали iPhone от персональных компьютеров. Кроме того, в 2008 г. Google анонсировала свою «бесплатную» операционную систему Android, которая позволяла производителям телефонов эмулировать многие функции iPhone, в том числе Play Store для приложений (контролируемый Google).

В старом телешоу «Летающий цирк Монти Пайтона» рассказчик в какой-то момент говорил: «А теперь нечто совсем другое!» Третьей ступенью ракеты в мире смартфонов стали мобильные социальные сети, доселе невиданные. В 2008 г. Facebook^◊ насчитывала 100 млн пользователей, а в 2012-м их число увеличилось до 1 млрд. Instagram^◊[96] Snapchat, WeChat, WhatsApp, Twitter и многие другие быстро развивались во многом благодаря смартфонам. Новинка привела в восторг миллиарды людей. В Токио пешеходов, которые шли, уткнувшись в Facebook^◊ на своих телефонах, называли «зомби». Даже на моих курсах в магистратуре студенты ковырялись в своих телефонах под партами, не в силах отключиться даже на час. Войдя в холл гостиницы Jerome в Аспене, я увидел группу из одиннадцати подростков, выглядевших так, словно они грелись у костерка. Но «огоньком» был экран iPhone: одна из девочек показывала свои посты в соцсетях.

Конечно, всего этого Стив Джобс не предвидел. Он просто хотел положить вам в карман iPod, телефон и интернет — со своим фирменным интерфейсом, простым в использовании и освоении. И все это произошло, потому что Джобс взялся за проблему удовлетворения спроса, которого еще не существовало. Неправильная причинная модель

Один из самых распространенных инструментов диагностики — аналогия, установление связей с похожими ситуациями. При правильном ее использовании мы смотрим на другие ситуации, чтобы понять логику в тех обстоятельствах, и проверяем, как она соотносится с текущей ситуацией.

Аналогия сыграла огромную роль в успехе iPhone от Apple, поскольку плохая аналогия увела ключевых конкурентов в неверном направлении. Когда в 2007 г. Apple представила iPhone, многие эксперты предсказывали, что он не будет иметь успеха. Они прогнозировали, что продукт окажется нишевым, как компьютеры Macintosh, и не принесет прибыли из-за сильной ценовой конкуренции. Такое мнение основывалось на аналогии между бизнесом смартфонов и более старым бизнесом ПК.

CEO Microsoft Стив Балмер говорил так:

Джон Дворак — популярный обозреватель, специализирующийся на технологиях, — сомневался в 2007 г., что Apple сможет преуспеть в этом бизнесе.

Тогда на рынке мобильных телефонов с долей 40% лидировала финская Nokia. Главный ее стратег Ансси Ваньоки не видел в iPhone большой угрозы. В 2009 г., когда Nokia по-прежнему была ведущим производителем мобильных телефонов в мире, он сказал: «Разработка мобильных телефонов будет аналогична разработке ПК. Хотя поначалу Apple привлекла большое внимание компьютерами Mac, она осталась нишевым производителем. То же будет и с мобильными телефонами»[99].

Как могли специалисты (CEO Microsoft, ведущий технологический аналитик, главный стратег крупнейшей компании по производству мобильных телефонов и многие другие) так плохо понять ситуацию? Если коротко, то все они использовали одну и ту же аналогию: смартфоны похожи на ПК.

Балмера можно отчасти понять: ему хотелось, чтобы производилось много телефонов с операционной системой Microsoft Windows Mobile. И он думал, что Mobile справится с этой задачей. Она управляла контактами, совершала звонки, отправляла электронные письма, а вскоре позволила бизнесменам читать электронные таблицы Microsoft Excel, просматривать презентации в PowerPoint и редактировать документы в Word. Несомненно, в таких условиях Motorola, HTC, Nokia и большинство других компаний должны перейти на Windows Mobile. С миллиардами продаваемых телефонов и лицензионным сбором за Windows Mobile (15–30 долларов за штуку) будущее казалось почти предопределенным.

Балмер также разделял общепринятое в технологической отрасли мнение о том, что открытые системы побеждают закрытые. Это эмпирическое правило пришло из истории бизнеса ПК, который поначалу во многом формировался под влиянием IBM. Ее настольные персональные компьютеры были менее элегантны, чем Apple Macintosh, использовавшие мышь и Windows, но дешевле и лучше подходили для обработки текстов. Когда миллионы офисов отказались от пишущих машинок и перешли на компьютерную обработку текстов, объемы продаж взлетели до небес.

Но IBM не получила столько прибыли, сколько могла бы. Высокомерие привело компанию к двум фундаментальным ошибкам. Во-первых, покупка операционной системы IBM-DOS у Билла Гейтса позволяла ему продавать свои фирменные копии (MS-DOS) другим производителям. Для IBM это казалось бесполезным правом, поскольку других производителей аналогичного оборудования просто не существовало. Затем при конструировании компьютера IBM создала защищенный авторским правом BIOS (основную логику встроенного ПО), который был написан настолько вольным кодом, что его было легко воспроизвести, не нарушая авторских прав IBM. Эти две ошибки вызвали поток клонов IBM-PC под управлением MS-DOS. Растущая конкуренция привела к снижению прибыли. В 1986 г. председатель IBM Джон Эйкерс выражал недовольство бизнесом ПК, настаивая на том, что «мы [IBM] занимаемся продажами с высокой доходностью»[100]. В 2004 г. IBM продала убыточный бизнес компании Lenovo. Обратите внимание на отсутствие клонов у Apple Macintosh.

После разработки электронных таблиц Excel для Apple Macintosh компания Microsoft использовала свое новое представление о мыши и оконном интерфейсе для создания операционной системы Windows. Вторым блестящим шагом стало объединение программ обработки текста, электронных таблиц, презентаций и баз данных в единый пакет Windows Office, что сокрушило производителей отдельных программ, таких как WordPerfect, Lotus и dBase. С этого момента почти вся прибыль от клонирования ПК доставалась Microsoft и Intel, чьи процессоры x86 обеспечивали работу этих машин. Такая бизнес-структура получила название стандарта Wintel.

Wintel был хорош для мира в целом, но плох для производителей ПК. Их устройства были обязаны иметь микросхему Intel стандарта x86, иначе у них не работала бы Windows, а также диски, клавиатуры, мыши, дисплеи и т. д., которые распознавала Windows. Все ПК содержали одни и те же основные внутренние компоненты, полученные от одних и тех же поставщиков. Брендинг давал определенный доступ к распространению продукта, но норма прибыли была очень низка. Внутри «винтеловской клетки», состоящей из кремниевых схем и ПО, почти не оставалось различий.