Взлом стратегии

А вот в Калифорнии нет никакого стратегического плана для водных ресурсов. И 2015 г. стал для штата четвертым засушливым годом подряд. Губернатор Джерри Браун заявил: «Это новая норма, и нам придется научиться справляться с этим». Его пессимизм, видимо, вызвала вера в то, что причина засушливого периода — глобальное потепление, хотя на самом деле предполагается, что процесс будет постепенным, а не резким. Однако прогноз губернатора не оправдался, и к началу 2017 г. Браун смог объявить, что сухая «новая норма» закончилась. Жителям Калифорнийской долины это было очевидно: снежный покров Сьерры достиг рекордной глубины, уровень воды в плотинах поднялся до предела, многие сады затопило. Из-за отсутствия крупных резервуаров, соответствующих численности населения, лишняя вода стекала в море.

Анализ годичных колец деревьев в Калифорнии показывает, что «мегазасухи» здесь длились до 50 лет, последняя закончилась в 1300-х. С тех пор климат менялся с циклом примерно от 20 до 100 лет. Последний длинный цикл относится к числу самых влажных. Таким образом, рост населения в Калифорнии произошел во время очень влажного периода.

Одним из ответов на краткосрочное изменение может быть увеличение запасов воды. Законодателей это не интересует. Разумные долгосрочные стратегии — это либо дешевое опреснение и строительство тоннелей подземных вод в горах с подпиточными плотинами, как в Омане, либо ограничение сельского хозяйства (которое потребляет 80% воды), либо ограничение численности населения в регионе. Что касается жизни с непредсказуемыми, но неизбежными циклами, то штат готов планировать не лучше, чем фараон, когда Иосиф предупредил его, что за семью годами изобилия последуют семь лет голода.

Похоже, долгосрочное стратегическое планирование возможно только в тех случаях, когда проблема постоянна и очевидна всем. Если же ее напряженность меняется (например, в случае пандемии или ситуации с водой в Калифорнии), государство с меньшей вероятностью будет обращаться к долгосрочным стратегиям. Заявление о миссии и гигантская черепаха

Сегодня популярно демонстрировать свою настойчивость и упорство, создавая ощущение непреходящей значимой цели для бизнеса. Согласно этой точке зрения, лидер должен тщательно разработать какое-нибудь «заявление о видении», «заявление о миссии», «заявление о ценностях» и «заявление о стратегии» для бизнеса, а также создать «заявление о целях и задачах». Проведите поиск в интернете, и легион консультантов-болтунов с радостью проинформирует вас о тонких различиях между взглядами, миссиями, ценностями, стратегиями, целями и задачами. Вам предложат создать «заявление о миссии», поскольку, «если у вас нет четкого представления о вашей миссии, как вы можете создать стратегию для ее выполнения»?

Цель этого короткого раздела — убедить вас в том, что работа с каскадом «заявлений о видении, миссии, ценности и стратегии» — просто бесполезная деятельность, которая лишена логической основы и подтверждений долговечности. На самом деле они не могут управлять стратегией. Вашу приверженность базовым ценностям выявляют действия, а не заявления, вывешенные в рамочке на стене.

Что касается вышеупомянутого каскада заявлений, то мне вспоминается история про одного астронома. После лекции, где он объяснял, что Земля вращается вокруг Солнца, которое, в свою очередь, движется вокруг центра Галактики, к нему подошла пожилая женщина. Она аплодировала выступлению, но заметила, что Земля на самом деле покоится на спине гигантской черепахи. Лектор поднял брови и, полагая, что легко сможет опровергнуть ее довод, спросил: «Сударыня, но на чем же стоит эта черепаха?» Она ответила с явным удовлетворением: «Еще на одной черепахе. Там черепахи до самого конца».

Эта шутка обращается к бесконечной регрессии, пытающейся справиться с вопросом о существовании какой-то первопричины. Если А опирается на В или выводится из B, откуда взялось само В? И если кому-то нужно заявление о миссии, чтобы разработать стратегию, откуда оно возьмется? Ответ в том, что «заявление о миссии» исходит из «заявления о видении», которое, возможно, вытекает из «заявления об основных ценностях». Логика тут та же, как в байке про черепах: эти заявления идут до самого конца.

Согласно «Википедии», «организации обычно не меняют со временем своих заявлений о миссии, поскольку те определяют их постоянную цель и направленность»[177]. Бывают ли заявления о миссии действительно долгосрочными? Рассмотрим миссию компании Microsoft от 1990 г.: «Компьютер на каждом столе и в каждом доме». Это было красиво и ясно, но не особо помогло в ситуации с распространением интернета. Когда мир изменился после появления планшетов, смартфонов и облачных вычислений, заявление о миссии Microsoft в 2013 г. стало неразборчивой грудой слов: «Создать для людей и предприятий семейство устройств и услуг, которые расширят возможности людей во всем мире для занятий, которые они ценят больше всего, — дома, на работе и в движении». В 2021 г. это утверждение сжалось до универсальной миссии каждой компании: «Дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Это заявление останется верным, поскольку в нем ничего не говорится о том, что Microsoft делает или надеется сделать.

В 1999 г. Центры по контролю и профилактике заболеваний США сделали такое заявление о миссии: «Содействовать здоровью и качеству жизни путем предотвращения и контроля заболеваний, травм и инвалидности». В 2021 г. понятие заболеваний расширилось и теперь включает безопасность, защищенность, ожирение, вооруженное насилие и многое другое: «CDC работает круглосуточно и без выходных, чтобы защитить Америку от угроз, связанных со здоровьем и безопасностью, — как за рубежом, так и в США. Независимо от того, где начинаются заболевания (дома или за границей, являются ли они хроническими или острыми, излечимыми или предотвратимыми, связанными с человеческим фактором или преднамеренным нападением), CDC борется с ними и помогает сообществам и гражданам делать то же самое». Заявление о миссии CDC меняется каждые несколько лет, чтобы не отставать от постоянно расширяющегося разнообразия деятельности этой организации. Ясно, что эта мешанина из обязанностей и целей бесполезна при разработке стратегии.

Еще в 2012 г. миссия Facebook^◊ была такой: «Сделать мир более открытым и взаимосвязанным». Сегодня это «Дать людям возможность построить сообщество и сблизить мир». Sony заявляет, что ее миссия — «Быть компанией, которая вдохновляет и удовлетворяет ваше любопытство». Как и в случае с Facebook^◊, заявление о миссии Sony свидетельствует об аристократическом отсутствии интереса к грязному бизнесу по зарабатыванию денег. Ни то ни другое не выглядит полезным для стратегического реагирования на COVID-19 или усиление контроля со стороны правительства за действиями, препятствующими конкуренции.

Многие компании просто утверждают, что их миссия — максимизировать акционерную стоимость. Например, Dean Foods была национальной агломерацией местных производителей молочных продуктов. В 2018 г. ее миссия звучала так: «Основная цель компании — максимизировать долгосрочную акционерную стоимость, соблюдая при этом законы территорий, где она работает, и всегда придерживаясь самых высоких этических стандартов». Это не сработало. Через год цена акций компании упала до нуля в результате банкротства.

Как громко звучащие заявления о глобальных целях, так и заявления о прибыли бесполезны для стратегии решения проблем, которая предлагается в этой книге. Если вы согласны, что стратегия — это форма решения проблем, некое путешествие и ответ на вызовы, заявления о миссии бесполезны в работе над стратегией. Они — пустая трата времени и усилий.

Чтобы вести бизнес, вам не нужны заявления о видении или миссии. Вы определяете и создаете свою реальную миссию, разрабатывая и реализуя свой стратегический ответ на перемены и возможности. Ваша публично выражаемая миссия — это скорее реклама и социальные сигналы, чем руководство; со сменой моды и лидера она изменится.

Мой совет: придерживайтесь какого-нибудь девиза. Это максима или изречение, которое вызывает эмоции и чувство приверженности.

В таблице [130] [178] Стратегическое планирование в бизнесе

С 1970-х большинство компаний переняли язык стратегического планирования. В областях, где жизненный цикл продукта или производства растягивается на многие годы или десятилетия, стратегические планы могут иметь и смысл, и ценность. Военные подрядчики, горнодобывающие, нефтяные и многие энергетические компании имеют концепции развития в соответствии с прогнозами на ближайшие годы.

Однако многим стратегическое планирование принесло разочарование. Большинство управленцев говорят, что в их организации существует такой процесс. При этом большинство недовольны как самим процессом, так и его результатами. Опрос, проведенный компанией McKinsey в 2006 г., показал, что стратегическое планирование удовлетворяет менее половины из 800 опрошенных руководителей. В 2014 г. партнер из Bain & Company Джеймс Аллен отметил: «На недавних встречах с CEO нескольких крупных мировых компаний… мне стало ясно, что многим руководителям корпораций надоели их процессы стратегического планирования. По общему мнению, 97% этих усилий остаются пустой тратой времени и отнимают у организации необходимую энергию»[179].

Общая жалоба заключается в том, что планы не работают. В 2009 г. я разговаривал с CEO Mattel Робертом Эккертом. Я спросил его о стратегии компании. Улыбнувшись, он сказал: «Мы отлично справляемся со стратегическим планированием. Проблема в реализации». Претензия Эккерта широко распространена. Она выражает неизбежный факт, что планы не способны предсказать конкурентных результатов. Или, как ярко выразился Майк Тайсон, «у каждого есть план, пока он не получит в зубы».

Серьезная проблема для большинства предприятий заключается в том, что их упражнения по так называемому стратегическому планированию не приводят к разработке стратегий. Они скорее пытаются предсказать и контролировать финансовые результаты. Проще говоря, занимаются какой-то формой определения бюджета. Они не решают критических проблем. Процесс может касаться более широких вопросов, но быстро сходится к финансовым целям, а за этим следует распределение бюджета.

Чтобы проиллюстрировать, как работают, увы, слишком многие упражнения по стратегическому планированию в бизнесе, рассмотрим случай Royalfield. Это компания из списка Fortune 500, и 25 ее руководителей собрались в зале отеля. Первый докладчик — финансовый директор, который драматизирует свой финансовый отчет, используя образы из фильма «Тор» компании Marvel. Второй выступающий — CEO, который с помощью нескольких слайдов в PowerPoint представляет то, что он называет «стратегическим обязательством» и «картой оценок успеха». Он напоминает группе, что «стратегическое обязательство» выросло из ключевого приобретения, сделанного тремя годами ранее, и определило недавно увеличившиеся масштабы бизнеса. Оно включает описание обслуживаемого рынка и указание, что продукты компании «предоставляют клиентам наиболее эффективные решения для их потребностей». Там есть также цель «обеспечить высокий уровень обслуживания» для своих продуктов.