Эффект матового стекла. Книга о вирусе, изменившем современность, о храбрости медработников, и о вызовах, с которыми столкнулся мир

Тотальная мобилизация

Марина Черемухина, заведующая приемным отделением ГКБ № 52, вступила в должность 20 января 2020 года, еще не подозревая, что ее ждет. Хотя работа на скорой и линейным врачом, затем руководителем подстанции скорой помощи учит быть готовым к любой ситуации.

В конце февраля 2020-го менее чем за сутки приемное отделение разделили на две зоны: красную – для приема пациентов с подозрением на коронавирусную инфекцию и зеленую – для плановых больных. В новых помещениях организовали работу с нуля. «Мы закончили к вечеру 28 февраля, а уже в 00:52 ночи в красную зону поступил первый пациент. С тех пор у нас почти не было легких смен. День, когда подъездные пути очистились, запомню на всю жизнь», – рассказывает Черемухина. «Вспоминаю эти очереди скорых кольцами вокруг больницы. Казалось, что это просто ад», – говорит президент ГКБ № 52 Владимир Вторенко.

«Полная реорганизация в сжатые сроки – непростая задача. Не раз ночевали в больнице. Легче стало, лишь когда все придумали, внедрили и отладили», – рассказывает Игорь Голесов, старший медбрат приемного отделения.

«Никого не надо было уговаривать работать сверхурочно. Идеи рождались на ходу. Мы изменили расположение кабинетов, автоматизировали заполнение документов, организовали работу так, что время на прием одного пациента сократилось в два с половиной раза. Это сразу принесло результат», – говорит Марина Черемухина.

Обычно нужно время, чтобы люди притерлись друг к другу. Уже через месяц работы новая заведующая знала, что у нее команда, на которую можно положиться.

В организации работы в новых условиях участвовали медицинский и немедицинский персонал больницы, строители, инженерные технические службы города.

Инфекционная больница – другая организация пространства и логистика. Нужны шлюзы для входа и выхода персонала, переходы, иное устройство палат.

Не прекращая работу, стационар в срочном порядке переоборудовали в ковидный госпиталь. Сначала один корпус, потом второй, третий, четвертый… Пока вся больница не стала сплошной красной зоной. «Кислородные точки должны быть у каждой кровати, а это значит, второй газификатор и прокладка новых кабелей, – рассказывает Владимир Иванович. – Все работали быстро и качественно. У нас бывали претензии к строителям и разным службам. Но сейчас все работали на результат, и мы получили колоссальную поддержку. Это было единение всех, единый порыв – отстоять Москву!»

«У нас никогда еще не было такого взаимопонимания с властью, такой скорости решений. Когда ты сказал – уже сделано», – говорит Лысенко. Потом были построены дополнительные мобильные корпуса для приема больных, общежитие и столовая для сотрудников, которые работали сменами сутки через сутки. Этот период Владимир Вторенко назовет тотальной мобилизацией.

Великий хирург и не менее великий организатор здравоохранения Николай Пирогов любил повторять, что эпидемии побеждают организацией. Вторенко – хирург, Лысенко – реаниматолог. По мнению Лысенко, именно эти медицинские специальности хорошо учат решать организационные задачи: «Реаниматологи, как и хирурги, всю жизнь учатся принимать правильные решения на основании не очень большого количества данных. И неважно, о чем идет речь: о кровле, асфальте или лечебном процессе».

У должности Николая Осадчего сложное название: заместитель главного врача по медицинской части для работы по гражданской обороне и мобилизационной работе. Военный врач, он всю жизнь занимается чрезвычайными ситуациями: служил на флоте, участвовал в поднятии подводной лодки «Курск». «Честно говоря, в марте 2020 года я просто почувствовал себя в своей стихии. Как обычно, самое сложное – первые дни, когда важно правильно организовать работу, поддерживать и подбадривать людей, жестко следить за выполнением правил безопасности. Ведь все инструкции и правила для чрезвычайных ситуаций написаны кровью», – поделился он. «Изменение рутинных, хорошо отлаженных процессов никогда не проходит легко. С этим согласится любой руководитель. Самым сложным стал, конечно, первый этап», – говорит Лысенко.

Семь из девяти специализированных реанимаций больницы (каждая предназначена для пациентов разного профиля) стали ковидными. «Чистыми» остались две – для беременных и новорожденных.

Специфика заболевания потребовала менять как организацию реанимационной помощи, так и сами подходы.

«Ухудшение может наступить быстро – каждое линейное отделение было постоянно на связи с реанимационной бригадой», – рассказывает Лысенко.

«Вирус значительно изменил каноны анестезиологии и реаниматологии. Годами наработанные методики, которые были высокорезультативны, перестали быть таковыми», – рассказывает Сергей Царенко, заместитель главного врача по анестезиологии и реаниматологии ГКБ № 52. «Думаю, нас ждет пересмотр многих парадигм», – говорит Георгий Арболишвили, руководитель ОРИТ (отделения реанимации и интенсивной терапии) № 3, врачи которого вытаскивали людей даже тогда, когда уже никто не верил в успех. Стало понятно, что аппараты ИВЛ, которые активно использовали коллеги на Западе, следует применять только в крайних случаях. Задачей реаниматологов стало удержать больных на стадии «до ИВЛ», для этого и использовались реанимационные и терапевтические методы и прон-позиция, когда человек должен дышать, лежа на животе.

Показатели летальности в ОРИТ «по определению» высокие, а сейчас они выше из-за антибиотикорезистентности – устойчивости современного человека к антибиотикам. Тем не менее показатели летальности в 52-й были почти вдвое меньше, чем у зарубежных коллег.

Царенко постоянно говорит о проблеме антибиотикорезистентности, призывая врачей не назначать бездумно антибиотики. Он начнет публиковать посты в Facebook[1], чего раньше не делал, и эти посты c обобщением опыта и рекомендациями начнут молниеносно распространяться по Сети. «Если наш опыт поможет спасти хоть одну жизнь, я готов это делать», – говорил Сергей Царенко.