Денег больше чем у бога. Хедж-фонды и рождение новой элиты

Экспансия компании Tiger также подтолкнула Робертсона к совершению рискованных макросделок. С самого начала он занимался валютными операциями: около четверти крупных доходов его компании в 1985 году принесла Робертсону сделанная им ставка на повышение доллара — уменьшенный вариант сделки, проведенной после подписания соглашения «Плаза», прославившей Джорджа Сороса45. Тем временем компания Tiger добилась успеха, используя версию стратегии «керри-трейда», которую Брюс Ковнер поощрял с тех пор, как он начал работать в Commodities Corporation. Робертсон купил облигации Австралии и Новой Зеландии с процентными ставками от 16 до 24 %, заняв огромную сумму на покупку облигаций других стран, процентная ставка которых была менее 10 %, и блокируя разницу. Но когда в начале 1990-х произошло расширение компании Tiger, Робертсон решил вновь заняться операциями на валютных рынках. В 1991 году он нанял знающего японский язык специалиста по валютам Дэвида Герстенхабера, который ранее работал в компании Morgan Stanley. Вскоре после этого в компанию Tiger пришел торговец валютой по имени Барри Бозано.

Но проблема состояла в том, что у Робертсона не было необходимых условий, которые позволили бы ему добиться процветания в качестве макротрейдера. Джим Чейнос, специалист по продаже акций без покрытия, работавший и с Соросом, и с Робертсоном, говорил о том, что именно Робертсон превосходно разбирался в акциях, но ни один макротрейдер не смог бы утверждать, что Джулиан так же хорошо разбирался в процентных ставках и валютах46. Действительно, склад ума Робертсона, впитавший в себя идеи стоимостного инвестирования, едва ли позволял ему овладеть принципами макроинвестирования. В основном инвесторы, использующие стратегию стоимости, покупают акции, используя лишь небольшой заемный капитал или же не используя его вовсе, и при этом долгое время удерживают эти акции. Если вложение оказывается убыточным, они, как правило, покупают еще больше акций, поскольку акция, купленная по цене в 25 долларов, все же способна принести большую прибыль, чем акция стоимостью 20 долларов. Но макроинвесторы проводили операции с большой долей заемных средств, в связи с чем описанная выше попытка пойти против тенденции рынка является неприемлемо рискованной; им необходимо иметь возможность вовремя покинуть рынок в случае, если сделка станет приносить убытки. Подобным образом инвесторы, использующие стоимостную стратегию, гордятся своими непоколебимыми убеждениями. Они же буквально на куски разорвали отчет о балансе компании и выяснили, сколько она стоит; они знают, что им известна стоимость компании. Макроинвесторы не имеют способа, пригодного для формирования убеждения, поддающегося сравнению. Метода, позволяющего определить объективную стоимость валюты, не существует.

Макротрейдеры, работавшие на Робертсона в 1990-х годах, изо всех сил пытались адаптироваться к его стилю инвестирования. Они быстро поняли, что их босс терпеть не может графики, которые он, как известно, называл «бессмысленной собачьей чушью». Они также выяснили, что инстинкты, позволявшие им контролировать риски, раздражали Робертсона. Если сделка приносила убытки, специалисты по макроинвестициям сообщали, что они провели сделку слишком поздно или же попросту ошиблись, тогда как они могли бы поступить более мудро и просто не попадаться на глаза Робертсону, вместо того чтобы «геройствовать», сообщая ему о неудаче. Но реакция Робертсона оказывалась противоположной. Он был убежден, он не собирался сворачивать с пути, в конечном итоге он хотел взойти на вершину. Однажды специалисты по макроинвестициям высказали свои опасения по поводу того, что состояние рынков может в скором времени негативно сказаться на стоимости приобретенных компанией Tiger облигаций европейских стран. Они посоветовали Робертсону защитить компанию от убытков при помощи создания временного хеджа.

«Хедж? — злобно ответил Робертсон. — Хе-едж? Зачем? Создание хеджа приведет к тому, что, если я окажусь прав, я заработаю меньше денег».

«Правильно», — ответили ему аналитики.

«Так зачем мне это нужно? Зачем? Зачем? Этот хедж нужен мне так же, как грязь под ногтями».

На этом попытка действий по управлению рисками была окончена.

НА ПРОТЯЖЕНИИ 1980-Х И НАЧАЛА 1990-Х ГОДОВ СИЛЬные стороны Робертсона помогали ему тормозить свои потенциальные недостатки. Участники его отряда особого назначения проникали на рынки всего мира, и даже если они терпели неудачи (как в случае с Германией), чаще всего их ожидал успех. У Робертсона часто появлялись убеждения из области макроинвестирования, которые он выражал в своих операциях с акциями. После подписания соглашения «Плаза», когда ожидался период ослабления доллара, Робертсон составил список американских фирм, которые должны были получить доход от экспорта крупных партий товара, и, сыграв на этом, добился крупной прибыли. После кризиса рынка недвижимости в США в 1990 году Робертсон абсолютно верно определил, какие акции банков ему следует выбрать, чтобы впоследствии продать их без покрытия. И в тот момент, когда все долги по сделкам с недвижимостью были выплачены, Робертсон получил огромную прибыль. В этот же период операции компании Tiger с облигациями и валютой также принесли немыслимый доход.

С начала 1988 по конец 1992 года показатели Tiger согласно индексу S&P 500 были чрезвычайно высокими, а в следующем году Робертсон превзошел сам себя. Он принес своим инвесторам 64 % прибыли после вычетов, и по оценке журнала BusinessWeek, его личный годовой доход составил 1 миллиард долларов.

Приблизительно в это же время с ним начали происходить некоторые изменения. Робертсон стал дольше отсутствовать в компании, и не всегда потому, что совершал деловые поездки. В начале 1993 года его не было в компании в течение десяти недель: он провел пять уикендов, на лыжном курорте Сан-Вэлли, один выходной на рыбалке в Коста-Рике, три дня в национальном гольф-клубе Augusta и целых две недели в Кении. Он изменил внутреннее устройство офиса компании Tiger, и переехал в элегантный угловой кабинет, отгородившись от своих сотрудников. Он нанял психотерапевта, опрятного человека по имени Аарон Стерн, который был призван помочь Робертсону общаться с сотрудниками, а также справляться со своими перепадами настроения, создав, таким образом, еще один барьер между собой и своими аналитиками. Меньше бывая в офисе компании, Робертсон стал еще более требовательным к своим подчиненным. Сотрудники компании могли целыми днями не видеть своего босса, а когда Робертсон приходил, то набрасывался на них с требованием сообщить ему факты и числа, а также свежую подборку акций, за которыми те следили в данный момент. «Если вас легко обидеть, вам здесь не понравится», — предупреждал сотрудников психотерапевт — и был прав. Многие аналитики, устраивающиеся на работу в компанию Tiger, уходили приблизительно через год.

Но от Робертсона уходили и те люди, которых он не хотел терять. На ежегодной вечеринке Tiger осенью 1992 года он представил гостям своих специалистов по макроинвестированию: «Познакомьтесь с Дэвидом и Барри, которые в прошлом году заработали один миллиард». Подобное представление могло позволить этим двоим с легкостью заработать собственный капитал, и весной 1993 года они покинули компанию Tiger, чтобы создать свой собственный хеджевый фонд. Вскоре оказалось, что распад команды специалистов по макроинвестированию — это только начало целой серии увольнений47. Развитие компании Tiger было столь успешным, что у ее сотрудников появилось стремление к ведению своего собственного бизнеса, в особенности после того, как Робертсон лишил их возможности участия в управлении компании. Он воплотил в жизнь идею по созданию субпортфелей акций, которыми могли управлять его подчиненные, но при этом Робертсон никогда не наделял их настоящей властью. Кроме того, уход из компании становился все более легким и соблазнительным. Богатые инвесторы все активнее искали для себя молодых звезд, и аналитик из Tiger мог покинуть компанию и быстро заработать целое состояние. Через два месяца после открытия собственной компании Герстенхабер и Бозано управляли капиталом в 200 миллиардов долларов, вложенных в созданный ими фонд Argonaut, что во много раз превосходило сумму в 8,5 миллиона, с которой компания Tiger начала свою деятельность в 1980 году.

По мере того как семейство Тигров разрасталось, Робертсон старался сохранять среди своих сотрудников атмосферу отряда особого назначения, организуя поездки в горы. В зимнее время Тигры отправлялись туда на личном самолете Робертсона и учились выживать в тяжелых погодных условиях. Одной зимой, одевшись потеплее и пристегнув лыжи к ботинкам, они совершили поход вдоль горного склона, неся за плечами рюкзаки весом 60 фунтов (27 кг) и ночуя в палатках при минусовой температуре. В другой раз сотрудников компании Tiger отвезли в лес и разбили на команды. Затем им выдали несколько велосипедов и список предметов, которые те должны были собрать до того, как участников команды обнаружат соперники. Пройдя все испытания, Тигры собирались вокруг костра. Иногда Робертсон поселял аналитиков, которые постоянно спорили друг с другом, в одну палатку. Но все эти искусственно разработанные приемы, нацеленные на сплочение команды, часто производили обратный эффект, и признаки напряженных отношений сотрудников компании Tiger прорывались сквозь прорехи, образовавшиеся в созданной дружелюбной атмосфере. Собираясь вечером вокруг костра, Тигры ожидали серьезного разговора о будущем компании Tiger: позволит ли Робертсон некоторым сотрудникам самостоятельно управлять своими портфелями акций? К кому в дальнейшем перейдет руководство компанией Tiger? Но Робертсон никому не собирался отдавать свою власть. Он устраивал эти собрания не для того, чтобы обсуждать свою отставку, и поэтому с раздражением реагировал на вопросы подчиненных.

Однажды во время очередной поездки сотрудников компании Tiger в горы проводник привел группу Тигров к трем канатам, которые были натянуты над оврагом в несколько сотен футов глубиной. Шел сильный дождь, дул жуткий ветер, но молодые люди продолжали свой путь. Один за другим они прицепляли фиксаторы двух своих страховочных тросов к канатам этого импровизированного веревочного моста и шагали в бездну. Как только кто-нибудь приближался к центру оврага, к той точке, которая была наиболее удалена от креплений канатов, всю конструкцию начинало раскачивать на ветру, но дух Джулиана Робертсона, бесстрашного инвестора, любителя приключений и их командира, озарял команду своим светом. Аналитик, которого звали Том Макколи, сорвался с мокрого каната и пролетел около десяти футов, прежде чем натянувшийся страховочный трос спас его от гибели.

Тигры смотрели на своего товарища, болтающегося на тросе, под которым простиралась бездонная пустота. Макколи перенес это падение так, как это было принято в компании Tiger: он смеялся, подпрыгивая на тросе, словно все страховочное устройство представляло собой гигантские ходунки для грудного ребенка. Тогда один из наблюдавших за ним мужчин вздрогнул. Вместо двух страховочных тросов, у Макколи был всего один, и карабин на одном из его концов уже начал срываться. Некоторые Тигры кричали, другие просто онемели, а кто-то говорил о белом пушистом костюме, который был надет на Макколи — в нем он был похож на человечка из теста, символ компании Pillsbury.