Очерки советской экономической политики в 1965–1989 годах. Том 1

«Волюнтаризм» как взлом ведомственных «систем» в условиях планирования

Бывший директор ленинградского завода «Большевик» Владимир Величко, который в 1983–1991 годах возглавлял различные общесоюзные машиностроительные министерства, приводит характерный пример того, как происходило распоряжение трудовыми и производственными ресурсами со стороны очень высокопоставленного советского начальника:

Однажды позвонил Д. Ф. Устинов. Как секретарь ЦК КПСС он отвечал тогда за оборонный комплекс. На нашем заводе Дмитрия Федоровича хорошо знали и помнили с давних времен: он был живой легендой, когда-то директорствовал на «Большевике»… <…> …Поставил задачу: начать выпуск минометов «Василек». Продиктовал, сколько, к какому сроку, добавил со знакомой интонацией, которая свидетельствовала, что личные отношения для него могут ничего не значить: «Если ты не сделаешь, то ответишь в государственном и партийном порядке». А наше предприятие входило в систему общего машиностроения. Министр Сергей Александрович Афанасьев, наш первый ракетный министр, тогда с головой ушел в изготовление ракет, был увлечен космосом, запусками. После разговора с Устиновым мне позвонил Афанасьев и тоже по-свойски предупредил: «Если сделаешь хоть один миномет, я тебя лично сдам прокурору». И объяснил свою позицию: мы ракетчики, должны делать ракеты, а минометы «Василек», какие бы они расчудесные ни были, — это не наше дело. Вот положение! На мне сошлись разные взгляды небожителей на проблему вооружений, а на заводе-то что делать? Решил, что надо держаться своего министра, задание Устинова (тысяча минометов до конца года!) выполнять не буду. В конце концов я работаю по плану, а это что — личная причуда? Ну, в таком случае надо это как-то официально оформить. Но вот опять звонок от Дмитрия Федоровича, голос его тише, и перспектива передо мной открывается многообещающая: «По-моему, ты что-то недооцениваешь. Мы в полках уже создали минометные подразделения!» — и повесил трубку. А я уже решил для себя окончательно: минометы делать не буду! Подходит декабрь. Вдруг звонит Афанасьев: «Если до конца года ты не сделаешь минометы, я тебя своими руками сдам прокурору!» Вот как! В таких нервозных, если не сказать нелепых, условиях приходилось иногда работать. Что делать? Афанасьева наверху уломали, теперь уже и нам не открутиться! Шел в обком, договаривался, что подбросят с разных заводов пятьсот станочников, организовывал героический штурм на «Большевике». И мы делали минометы. Нас хвалили, поощряли, но мы и сами удивлялись своим результатам[570].

Изложенная история весьма типична. Почти каждый мемуар советского «производственника» от уровня директора завода и выше содержит похожие истории. О том, как откуда-то «сверху» и далеко не всегда их прямое начальство в «главке», но обком, министерство, ЦК КПСС их заставили поменять существующие планы и налаженную работу и делать что-то срочное и постороннее. И как надо было изыскивать по дороге ресурсы и напрягать внеплановой работой трудовой коллектив.

Вместе с этим рассказ Величко вскрывает сложные экономико-административные отношения среди как минимум четырех институций, которые могли влиять на конкретную экономическую ситуацию. С одной стороны ярко выражена воля конкретного партийного чиновника, с другой стороны — государственного, а с третьей — директора завода, который имеет возможность присоединиться к тому или другому мнению. В финале к этой истории уже подключается обком, который привлекает рабочих с других заводов. Все это происходит в ситуации, когда у завода официально нет в наличии материалов, необходимых для производства большого количества специфической внеплановой продукции в конце года. Но при этом реальные, вероятно не вполне законно накопленные запасы металла (однородного по своим техническим характеристикам) на заводе таковы, что предприятие может без дополнительных поставок изготовить эту тысячу минометов.

Самым простым способом описания и понимания этой ситуации было бы использование однозначно негативных терминов «волюнтаризм» или «административный произвол». Они обозначали взятое на себя высокопоставленными чиновниками право навязывать свою волю поверх согласованных планов и, возможно, вне сферы своей номинальной компетенции. Так они вмешивались в вопросы перераспределения имеющихся ресурсов, в том числе требовали выполнения незапланированной и обычно срочной работы.

Советская пропаганда и историография с 1964 года использовали термин «волюнтаризм» применительно к Никите Хрущеву. Тот нередко принимал решения, исходя только из одному ему понятных соображений, вне принятых институциональных и процедурных рамок, за пределами установленных планов и зачастую превышая свои полномочия. По масштабам и последствиям «волюнтаризм» существенно превышал «административный произвол» условного районного чиновника или директора совхоза.

В целом мы можем видеть три распространенных типа волюнтаристских решений.

Первый тип касался собственно управленческих решений, которые не были заранее запланированы. Их реализация проводилась исключительно волей конкретного руководителя, зачастую с нарушением регламентов.

Валерий Пименов рассказывает показательную историю с инициативой горкома о досрочной поставке в 1976–1977 годах 28 ленинградскими предприятиями оборудования для строящейся Саяно-Шушенской ГЭС. Об этой инициативе была даже издана книга[571].

Идея состояла в том, чтобы на несколько месяцев раньше срока послать оборудование на строящуюся крупнейшую гидростанцию, чтобы ее строители не тормозили процесс, заранее имея все необходимое. Это действительно была новация по сравнению с обычным процессом строительства, когда материалы на «объект» постоянно поступали с запозданием. Возможно, это в целом было связано с экстремальным даже по советским меркам затягиванием строительства, которое было начато в 1963-м и должно было закончиться в 1970 году. Однако и в 1984 году в ГЭС действовало только 6 агрегатов из 10[572].

Вместе с тем в основе всего проекта лежало желание первого секретаря Ждановского райкома КПСС Ленинграда Лерена Михайлова, бывшего руководителя института, где разрабатывался проект станции, увидеть наконец свое детище готовым. Пименов, как второй секретарь горкома и электроэнергетик по профессии, поддержал идею. В результате ответственным за поставку предприятиям пришлось изыскивать резервы материалов и принуждать работников трудиться энергичнее, чтобы удовлетворить пожелания двух-трех заинтересованных чиновников.

Вот тогда искать надо внутренние резервы, тогда разговоры с предприятиями: «Давайте, товарищи женщины, бабоньки, натужимся. Или вы за счет уплотнения или механизации каких-то процессов, давайте мы их сделаем, условно говоря, не в сентябре, а в июне, отправим — и мы вроде отчитались». А плановые поставки что — они идут и идут[573].

В результате успеха мероприятия центральный координатор (но не инициатор) кампании — заместитель заведующего промышленным отделом — пошел на повышение, получив работу в аппарате ЦК КПСС[574].

Впрочем, с точки зрения куратора этого процесса со стороны аппарата ЦК КПСС, инструктора сектора энергетики Отдела машиностроения Алексея Марчука, этот проект был очень эффективен. Он позволял перепрыгивать московские ведомства (прежде всего Госплан и Госснаб), которые всегда были лишними посредниками при контактах конечного потребителя — строителей ГЭС — и производителей. Оперативный штаб проекта в Ленинграде срочно решал все возникающие вопросы и проблемы[575].

С другой стороны, значительный объем «волюнтаристского» вмешательства тех же партийных органов был связан с тем, что предприятия под разными предлогами не выполняли плановых обязательств.

Юрий Мироненко, занимавший должность начальника отдела в Миноборонпроме и отвечавший за производство танков соответственно плану, в своих мемуарах приводит целый набор историй, раскрывающих ту же тему «волюнтаризма» в контексте деятельности низовых администраторов — директоров. Если их суммировать, то получается, что директора заводов имели слишком много автономии и тратили много своего времени на занятия, не связанные с собственно производством, например на обсуждение цвета унитазов в заводском санатории, когда речь шла о провале годового плана[576]. Особенно это касалось ситуаций, когда им приходилось исполнять задания, которые не входили в план или в которых были заинтересованы предприятия, принадлежащие к другим министерствам.

Мироненко, в частности, рассказывает о вопиющем, с его точки зрения, случае, когда его министерству требовалась уникальная продукция из титана. Ее мог произвести только один завод в стране, принадлежащий другому министерству.

Работал он в основном на Министерство авиационной промышленности и был загружен, как клялись его руководители, «под завязку». Несмотря на это, мы прописали его в постановлении Правительства, в результате чего он стал еще и нашим «соисполнителем». Но постановление постановлением, а прямое-то начальство в авиапроме. Поэтому наш номер оказался «шишнадцатым», т. е. никакие телеграммы, телефонные звонки и вопли на них не действовали. Срок же изготовления машин — истекал[577].

В результате на предприятие пришлось засылать своего представителя, которому также было отказано. Но он сумел установить, что руководство завода после отказа уехало на рыбалку, где и находилось продолжительное время. Это дало повод рассказчику (который несколько дней не мог дозвониться до руководства предприятия по специальной связи) обратиться к первому заместителю заведующего Отделом оборонной промышленности ЦК КПСС (и неофициальному лоббисту министерства) с жалобой. Тот удостоверился через обком в достоверности подобной информации и устроил такую взбучку руководству предприятия, рыбачащему в рабочее время, что через четыре дня все необходимые детали были готовы.

Валерий Пименов, как заведующий промышленным отделом, а потом второй секретарь Ленинградского обкома КПСС (1972–1980), вспоминал в интервью множество подобных эпизодов. Ему постоянно приходилось выезжать на заводы города по просьбе министров, руководителей Отдела машиностроения ЦК КПСС, республиканских секретарей ЦК, позвонивших его шефу — первому секретарю обкома Григорию Романову. Там он выяснял, когда смежники смогут поставить необходимую продукцию, в чем причина неполадок в оборудовании или срыва планов отправки на экспорт.

Во-первых, надо иметь достоверную информацию для принятия решения. Одно дело, тебе директор говорит, что вот то-то и то-то. А когда ты приезжаешь в цех, разговариваешь с начальником цеха, с бригадиром, с мастером, тебе выкатывают причин больше, чем надо — и с точки зрения обеспечения, и с точки зрения поставок, и сроки выполнения смежных работ, и все внутри, технология идет, когда все это крутится. Поэтому на места ездить… Уж если ехать, то часа 4–5, практически весь день уходит. Приезжаешь — и с одним поговоришь, с другим поговоришь. Я их всех знал, всех начальников цехов. «Привет». — «Привет». — «Ну, ты что со своим этим запарился? Где, что? Идем». Начинается разговор. На этой «Ижоре», на «Электросиле» я в основном выпускающие цеха, всех этих асов-работяг, всех знаешь, и они тебя знают. Поэтому разговор идет откровенный. … А когда ты там покрутишься, денек походишь, поговоришь со всеми — уже совсем другой спрос и выводы делаются, уже исходя. Ведь ни один директор, приезжая в обком, не скажет: «Виноват, исправлюсь»[578].