Очерки советской экономической политики в 1965–1989 годах. Том 1

«Толкачи» и посредники

Надо признать, что хотя система централизованного материально-технического снабжения в стране была отработана достаточно четко, тем не менее почти легально появилась профессия «толкачей» — работников предприятий, постоянно разъезжающих по стране для «выбивания» материалов по выделенным и невыделенным фондам, что создавало почву для различных злоупотреблений и в первую очередь — взяточничества[633],

— вспоминает министр целлюлозно-бумажной промышленности СССР (1968–1980) Константин Галаншин.

О «ходоках» и «толкачах» как важном феномене экономической жизни пишет в мемуарах и Михаил Горбачев[634]. Но они были двумя из многих категорий «посредников», без которых «плановая экономика» в принципе не могла работать. И они же могли становиться и ее главным тормозом.

В отсутствие жестких, «сталинских» репрессий плановая экономика в значительной мере представляла собой отношения между равноправными субъектами. Директор одного завода поставлял сырье или запасные части другому директору, а тот прямо или через государственных посредников (Госплан, Госснаб) поставлял свою готовую продукцию таким же директорам (других заводов или крупных торговых объединений). Они все имели примерно одинаковые зарплаты, одинаковые автомобили, примерно одинаковые возможности защиты и лоббирования своих интересов. В условиях реалий хрущевского, а потом брежневского правления они из пятилетки в пятилетку могли объяснять контрагентам, почему они не выполнили свою работу в срок, не передали продукцию в полной комплектации, не сделали ее нужного качества.

Возможно, они так поступали из-за объективных проблем: смежники или транспортники опять подвели, неотработанная технология привела к новым проблемам и так далее. Возможно, проблемы носили субъективный характер, именуемый «человеческим фактором»: уникальный мастер запил, нерадивый молодой рабочий сломал производственную линию. Не исключено, что проблемы возникали из-за так или иначе поставленных приоритетов. Например, предприятие стремилось прежде всего удовлетворить постоянного заказчика, а не временного. Или крупный заказчик имел приоритет перед мелкими. Но также весьма вероятно, что проблемы возникали из-за личных неприязненных отношений со смежником или чьей-то личной выгоды, вошедшей в противоречие с «планом».

Московский «толкач» в журнале «Крокодил» в 1968 году красноречиво описал свою поездку в Новосибирск за крупной партией конденсаторов, конкуренцию с другими «толконавтами» за продукцию, скорбное лицо исполняющего обязанности директора, поведавшего ему об устаревшем оборудовании и нехватке кадров и готовности платить неустойку. В результате он был вынужден сам встать к конвейеру, а затем пройти со своей партией продукции все этапы проверки, упаковки и отгрузки, чтобы получить 10 % от необходимого по плану и договору. Это было сочтено достаточным поводом для возвращения в Москву[635].

В другой статье в том же журнале производитель стиральных машин из Нальчика описывает процесс отправки трех «толкачей» в г. Миасс на завод, производящий небольшие электромоторчики. Они так же выбивали моторчики, упаковывали и занимались срочной пересылкой на самолетах в Нальчик, где моторчики месяцами ждали уже собранные стиральные машины. Объективно завод и не мог удовлетворить все заявки на моторчики: ему за год подняли более чем в полтора раза план их производства, поскольку заводы, производящие аналогичную продукцию, перевели на производство чего-то иного[636].

Как правило, реальной личной ответственности за срыв «плана» директора не несли, хотя номинальных инструментов для этого было достаточно[637]. Тому было несколько причин. Во-первых, относительная «мягкость» власти, отказавшейся от расстрелов за «вредительство» как механизма экономического стимулирования, но не перешедшей к реальным рыночным механизмам поощрения персонала. Во-вторых, официальное отсутствие реальных личных стимулов директора (процента или других типов бонусов от суммы сделок) выполнять обязательства в срок и качественно. Хотя директор получал высокую зарплату, дополняемую различными премиями, у него не было никаких стимулов следить, чтобы один-другой-третий из многочисленных заказов был выполнен и отослан заказчику вовремя. Более того, он знал, что его руководство (главное управление министерства) нагрузит предприятие, всегда вовремя и в полном объеме выполняющее свою работу, дополнительными заказами, которые, возможно, у него не будет потенциала, ресурсов и стимула удовлетворять. В то же время руководство понимало, что хорошо, когда директор выполняет важнейшие заказы, и это достаточный повод, чтобы он оставался на своем месте и получал премии. А заказы второго-третьего порядка важности удовлетворялись по мере возможностей. Это, собственно, и открывало дорогу «толкачам» и «посредникам». Этими посредниками могли быть и первый секретарь обкома, и персонаж с несколькими судимостями. Причем действовать они в интересах директора могли параллельно друг другу.

Про представителей власти в отношениях с директорами в этой книге сказано немало. Чтобы не повторяться, констатируем, что они имели с директорами квазирыночные отношения. С одной стороны, предприятия удовлетворяли интересы местных властей. Они выделяли финансовые, материальные и трудовые ресурсы для решения социальных проблем[638]. С другой стороны, директора и председатели ждали от властей содействия в решении своих проблем.

Самым очевидным типом такого содействия была помощь, когда производству надо было оперативно и не бюрократически решить проблемы увеличения выпуска продукции или удовлетворения социальных потребностей его работников, например согласовать землеотвод под цех или площадку под строительство жилых домов, найти возможность выделить энергетические мощности на местной ТЭЦ или пустить дополнительные автобусы на маршрут, ведущий к предприятию. Более сложной задачей было добиться от партийного начальства региона, где работают смежники, чтобы те ускорили выполнение своих обязательств, или, например, с помощью обкома «выбить» из железной дороги «внеплановые» вагоны под перевозку внеплановой продукции в условиях, когда и «плановые» вагоны приходят под загрузку с большим опозданием.

Вторым типом посредников были официальные сотрудники предприятия (например, секретарь парткома, главный инженер, начальник транспортного цеха да и, собственно, сам директор), которые использовали свои личные связи, налаженные каналы коммуникации для лоббирования интересов предприятия в обмен на прошлое или будущее сотрудничество с контрагентом (например, своим бывшим однокурсником). Типичными в данном случае мероприятиями были организуемые парткомами и профкомами «обмены передовым опытом» между предприятиями-партнерами в разных регионах, где на коллективных застольях достигался необходимый уровень доверия и эмпатии, служащий залогом для дальнейшей устойчивой работы[639]. Важным в этом отношении ресурсом было членство парторга крупного предприятия в бюро райкома или горкома, позволяющее ему лоббировать производственные интересы в этом органе власти, снижая цену издержек.

Будущий завотделом химической промышленности ЦК КПСС Вениамин Афонин в качестве примера своей дружбы с различными высокопоставленными и полезными чиновниками, приезжавшими на Ставрополье на отдых в санатории и попадавшими в руки услужливого и заботливого директора крупного химического предприятия, указывает на целые категории (воронежцы, тюменцы), но подробно рассказывает о директоре металлургического завода в Кривом Роге. Дружба была ценна не только великолепно прошедшим обратным визитом вежливости Афонина в Кривой Рог, но и тем, что директор безотказно снабжал химпредприятие да и все остальные строительные организации Невинномысска так называемой «периодичкой» — металлической арматурой[640]. В этом случае «посредником» для индустрии всего города по данному вопросу выступал уже сам Афонин.

Третьей категорией посредников были те самые «толкачи», которые, как правило, были официально оформлены в качестве «агентов по снабжению». Фактически они распределяли часть ресурсов предприятия для обеспечения бесперебойных поставок сырья и комплектующих материалов. Для этого они разрабатывали сложные и подчас сомнительные с точки зрения законодательства схемы обмена и использовали различные стратегии для достижения результата — от взяток до морального давления. Так, например, «толкач» одного из крупных заводов латвийского Даугавпилса, будучи представителем первой волны воинов-афганцев, впоследствии, в 1980-е годы, зачастую ходил на важные встречи в «афганской» военной униформе с наградами и широко пользовался связями «побратимов» для своих деловых инициатив[641].

И, наконец, к четвертому типу посредников принадлежали представители криминального мира, которые могли теневым и откровенно криминальным образом обеспечивать производство сырьем и материалами, а его руководство — финансовыми средствами в обмен на использование мощностей и ресурсов предприятия. Подобная стратегия могла вести от мелких хищений к получению полного или частичного контроля над предприятием. Мы поговорим о них ниже в разделе, посвященном криминализации экономики.

Все эти посредники получали ренту с производства, которая, как правило, не была заложена в «план», а образовывалась в результате использования «внутренних ресурсов» предприятия. Разумеется, размер ренты зависел и от самого предприятия, производимой им продукции и от поведения его руководства.

Можно предположить, что крупное, градообразующее, имеющее «славную революционную историю» или «рожденное в годы первых пятилеток» (то есть превозносимое на всю страну сталинской и затем хрущевской и брежневской пропагандой) предприятие, директор которого мог быть членом бюро обкома и даже членом ЦК КПСС, имело низкий размер выплачиваемой ренты в соотношении с оборотом, ведь на него работали многочисленные лоббисты как в регионе, так и в Москве. А уж если оно выпускало что-то остро интересное конечным и многочисленным потребителям (как, например, автомобили) — то особенно.

Работавший после окончания экономического факультета МГУ в плановом отделе ЗИЛа в 1988–1990 годах (замзавотделом и внештатным комсоргом заводоуправления) сын заведующего сектором Экономического отдела ЦК КПСС и внук разработчика «хозяйственной реформы» и председателя Госкомцен Алексей Ситнин вспоминал о сохраняющихся остатках советского стиля управления предприятием так:

Было абсолютно точное понимание, что эти планы, фонды и прочее к реальной жизни особенного отношения не имеют. Например, все автомобильные заводы нуждались в прокатной стали, которой в Советском Союзе просто не было. Получалось, что для того, чтобы функционировать, они каким-то образом должны импорт этой стали поддерживать. Поскольку в основном они ничего такого не могли произвести, что можно было бы поменять на эту сталь, там выстраивались в сотнях людей и структур цепочки. [В отношении распределения произведенных автомобилей] там были жестко привязанные истории — армия и село. Все остальное все-таки в значительной мере формировалось по таким запросам. Грузовики были нужны всем производителям строительных материалов. Строительные материалы в СССР были нужны всем. И это была хорошо работавшая история: мы вам грузовики, вы нам кирпич. Этот кирпич нам не нужен, мы его… Соответственно, перебрасывалось туда. Запчасти, еще что-то. Холодильники («ЗИЛ», выпускаемые предприятием по лицензии General Electric и хорошо продаваемые как внутри страны, так и за рубежом. — Н. М.) — это почти валюта. Там ценовые пропорции были феноменальные: холодильник стоил 500 рублей, а грузовик 130-й — 5500. То есть грузовик был эквивалент 11 холодильников. [Но] советское ценообразование, оно же вообще не имело никакого отношения к реальной действительности. Эти цены были условные. Любому карьеру нужен грузовик всегда. Я тебе грузовик — ты мне песок. А дальше этот песок — это же универсальная история может развиваться. Там была элита, которая с Италией работала, с Миланом, [откуда и экспортировался стальной прокат]. Это вообще были люди, в основном Северный Кавказ, это их епархия, которые уникальными [способностями] обладали… В основном они оформлялись так называемыми экспедиторами. Я, кстати, не знаю, куда они потом делись, но был человек, которому звонили и говорили: «Нужен прокатный лист, сорт такой-то». — «А что есть?» — «А есть песок с карьера». Ну бред, да? Человек через сутки звонил и говорил: «Значит, так: песок — туда, гайки — туда, это — туда». Лист пошел, контракт подписан. …Очень многие вещи постсоветского проекта выросли из этой ситуации.