Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

«Операции с бизнес-процессами»

Вполне очевидно, что любой бизнес — это большой, объёмный интеллектуальный объект, который состоит из множества других интеллектуальных объектов, те в свою очередь тоже состоят из интеллектуальных объектов поменьше. Ну и дальше вниз, как говорится в одном старом эсхатологическом анекдоте — «черепахи на всём пути вниз».

С другой стороны, любой бизнес встроен во множество других систем как элемент национального и мирового ВВП, налогоплательщик, работодатель, часть той или иной отрасли, звено различных производственных цепочек, клиент банковской системы, арендатор или арендодатель, рекламодатель или «инвентарь», участник ESG-программ или красная тряпка для Greenpeace и т. д., и т. п.

Впрочем, о том, как организован ваш бизнес и как наилучшим образом им управлять, мы поговорим чуть позже, в рамках обсуждения непосредственно технологии «векторного кольца», а сейчас я предлагаю в качестве эксперимента и для закрепления материала сосредоточиться на каком-то одном бизнес-процессе вашей компании, возможно, на отдельном направлении или, например, небольшом бизнес-юните.

В предыдущей книге этой серии мы изучали технологию «Факт-карты», которую я рекомендую использовать в случаях, когда у вас возникло затруднение с каким-то конкретным кейсом, когда необходимо найти пути решения конкретной проблемы. А сейчас мы просто потренируемся с помощью этой технологии разобрать любой бизнес-процесс как пример работы со сложным интеллектуальным объектом.

Возьмите, пожалуйста, три больших листа бумаги (желательно не меньше формата А3) и напишите в центре каждого из них название того бизнес-процесса, на примере которого мы и проведём три базовые операции мышления с интеллектуальным объектом.

Будет очень хорошо, если вы выберете тот процесс или подразделение, которое вас сейчас более всего беспокоит. При фокусировке на реальных процессах вашего бизнеса эта книга окажется более полезной и позволит вам получить больше инсайтов.

Шаг первый

Первая пара мыслительных операций с интеллектуальным объектом: «расчленение — воссоединение». То есть наша задача — посмотреть, из каких интеллектуальных объектов состоит данный бизнес-процесс («расчленение»), а затем соединить, собрать его заново с учётом полученных в процессе этого анализа данных («воссоединение»).

Возьмите, пожалуйста, первый лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить «расчленение» данного интеллектуального объекта, а справа — его «воссоединение» (рис. 13).

Рисунок 13

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «расчленение — воссоединение»

Итак, из каких интеллектуальных объектов состоит для вас данный бизнес-процесс?

Каждый руководитель по-своему думает о любом подразделении, поэтому я не могу дать вам конкретных рекомендаций. Но в качестве подсказки для заполнения левой половины листа могу создать следующие семейства фактов:

• социальный аспект: подумайте о том, кто является руководителем (владельцем) данного бизнес-процесса, сколько у него сотрудников, какая там организационно-штатная структура, каковы KPI руководителей или, возможно, действует какая-то иная система мотивации;

• финансово-экономический аспект: что является бизнес-планом данного подразделения, каковы статьи расходов, благодаря чему формируется доход, кто является клиентом данного бизнес-процесса, кто выполняет роль подрядчика, каковы механизмы контроля — финансового или продуктового;

• продуктовый аспект: что является результатом работы данного подразделения (бизнес-процесса) — будь то юридические договоры (в случае юридической службы компании) или объёмы и характеристики выплавляемой стали (в случае того или иного цеха металлургического завода), как обеспечивается обратная связь от клиентов;

• производственный аспект: как реализуется данный бизнес-процесс во времени — как формируется заказ на продукт или услугу, каким образом обеспечивается отработка этого заказа, каковы на данном производстве оборудование и технологии, какова система согласований и ответственности, как фиксируется результат, какие документы регламентируют работу, каким образом осуществляется взаимодействие с другими, смежными подразделениями (бизнес-процессами) компании и т. д.

Эти или другие семейства интеллектуальных объектов, на которые может быть расчленён рассматриваемый бизнес-процесс, следует максимально развернуть — подумайте о том, что вы знаете о каждом из аспектов, и фиксируйте это.

Например, насколько хорошо вы знаете специалистов, которые будут замещать лидера направления, если он заболеет или решит покинуть компанию? Насколько мотивация сотрудников завязана на производственный результат? Как контролируется качество продукции или какая система обеспечивает логистику на складах? Какие финансовые результаты были у подразделения в предыдущие годы и с чем это может быть связано?

Обращайте внимание на те отношения, которые касаются элементов данной ситуации — то, как интеллектуальные объекты разных уровней, составляющие рассматриваемый бизнес-процесс, взаимосвязаны друг с другом.

Проблемные интеллектуальные объекты, требующие вашего внимания, можно сразу помечать красным цветом, а те интеллектуальные объекты, для полноценной развёртки которых вам недостаточно информации, выделяйте зелёным.

После того как вы закончите с «расчленением», необходимо провести мыслительную операцию «воссоединения». Для этого переходите на правое поле вашего листа — и попробуйте собрать бизнес-процесс, который вы рассматриваете, как бы заново.

Задача этого этапа — объединить интеллектуальные объекты левой части листа каким-то иным, новым способом, позволяющим устранить негативные аспекты функционирования данного бизнес-процесса и определить его возможные точки роста.

Тут вы тоже можете действовать так, как вам удобнее, я же со своей стороны лишь предложу подсказки.

• Что является критерием эффективности данного бизнес-процесса, качества продукта, какие метрики вам стоило бы использовать? Может быть, необходим больший объём обратной связи от клиентов или смежных бизнесов, как это можно реализовать?

• Какие меры могут повысить эффективность данного бизнес-процесса и как их можно внедрить? Чего вам для этого не хватает, где и каким образом вы можете это получить? Как усилить кадровый состав и его мотивацию?

• Как перестроить систему работы в рамках данного бизнес-процесса (реструктуризация внутри подразделения), какие модели вы могли бы для этого использовать? Чей опыт можно было бы перенять? Каким образом вы выстраивали бы данный бизнес-процесс, если бы создавали его заново, с нуля?

• Можно ли в принципе отказаться от данного бизнес-процесса (производственного отдела, бизнес-юнита), закрыть его? Например, объединить его с другим бизнес-процессом (реструктуризация внутри компании) или отдать соответствующую функцию на аутсорсинг? Какие могут быть у этого последствия?

В результате проведённой работы вы получаете новое видение рассматриваемого бизнес-процесса — более полную информацию о том, что происходит на самом деле, определяете «зоны развития» и возможные «точки роста». Соответствующие инсайты зафиксируйте внизу вашего листа.

Шаг второй

Сейчас мы провели операцию, которая в классической философии называется «анализ» и «синтез». Вторая пара мыслительных операций с интеллектуальными объектами — «установление сходства — выявление различий».

Задача этого шага — сопоставить рассматриваемый вами бизнес-процесс с другими сходными бизнес-процессами в вашей компании, определить его универсальность («установление сходства»), с одной стороны, и его уникальность («выявление различий») — с другой.

Возьмите, пожалуйста, второй лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить операцию «установление сходства» данного интеллектуального объекта, а справа — операцию «выявление различий» (рис. 14).

Рисунок 14

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «установление сходства — выявление различий»

При заполнении данного листа работайте сразу на двух его половинах:

• на левой стороне листа необходимо фиксировать те составляющие (интеллектуальные объекты) рассматриваемого бизнес-процесса, которые делают его подобным другим бизнес-процессам в вашей компании (или тем бизнес-процессам, которые были выстроены вами когда-то в других компаниях и показали свою эффективность);

• на правой стороне листа фиксируйте те интеллектуальные объекты, которые отличают данный бизнес-процесс с точки зрения его организации и работы от других подразделений, направлений, отделов, ваших бизнесов и т. д.

Очевидно, что в работе любого отдела вашей компании, направления бизнеса, бизнес-юнита есть общие элементы и характеристики (интеллектуальные объекты) в указанных выше сферах — социальной, финансово-экономической, продуктовой и производственной; тогда чем именно данный бизнес-процесс отличается от других?

● Социальный аспект

• Зафиксируйте общие принципы корпоративной культуры, которые действуют в данном бизнес-процессе и в других подразделениях компании. В чём отличие их реализации в зависимости от подразделения, с чем это связано? Не формальные «миссии» и «ценности», а фактические поведенческие шаблоны — то, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте, как отрабатываются ошибки и нарушения, какие общие цели ставят перед собой сотрудники этого подразделения, как делятся информацией и т. д. Правда в том, что, когда сотрудники сами говорят о «корпоративной культуре», они говорят именно об этом, а не о провозглашённых идеалах.

• Рассмотрите организационно-штатную структуру, обеспечивающую данный бизнес-процесс. В чём её сходство и различие с другими бизнес-процессами компании? За счёт каких личностных качеств руководителей разных подразделений компании достигается экономия её сил и ресурсов? Каким образом можно повысить управленческую эффективность данного подразделения с учётом этих данных?

• Какова система мотивации сотрудников в данном бизнес-процессе с точки зрения сходства и различия между данным подразделением и другими? Может быть, опыт данного подразделения в этом вопросе может пригодиться в других или, наоборот, какую-то технологию мотивации можно переиспользовать, позаимствовав её у других подразделений?

● Финансово-экономический аспект

• Каким образом создаётся бизнес-план данного подразделения? В чём сходство и в чём различие подходов по этому вопросу у разных подразделений компании? Каким образом можно скоординировать планирование в разных подразделениях компании для получения общего, синергетического эффекта?

• Каковы технологии оптимизации затрат и увеличения производственной эффективности в работе данного подразделения? Какие ещё существуют подходы в вашей компании или о каких подходах вы знаете, но ещё не использовали на практике?