Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Производство iPhone

Создать iPhone — придумать, соединить в единый комплекс десятки технологий, разработать программное обеспечение и т. д. — это очень сложно, и это такой производственный процесс. На это ушли годы работы. Сотни умных голов предпринимали попытки довести изначальные намётки идеи до работающего прототипа.

Но после того как нулевой iPhone создан, начинается процесс его серийного выпуска, который реализуется на каком-нибудь китайском производстве, и это уже другой производственный процесс, не как у Apple.

Само китайское производство — это сложнейший организм, и там тоже работает своё векторное кольцо со всеми тремя контурами и т. д., но это уже, что называется, другой вопрос.

Иными словами, когда мы говорим о производственном процессе условного Apple, речь вовсе не о производстве конкретных моделей iPhone.

• С одной стороны, это производственный процесс, в рамках которого инженеры создают и описывают требования к производству соответствующих устройств, контролируют качество сборки и т. д. Это большой отдельный производственный процесс, который должен быть как-то организован…

• С другой стороны, это создание программного обеспечения, работа с большими данными — архитекторы, кодеры, дата-сайентисты. Это ещё один большой производственный процесс, который в свою очередь делится на меньшие. И на всех уровнях эти процессы организованы комплементарно решаемым задачам и кадровой численности.

• Наконец, с третьей стороны, это маркетинг, который создаёт брендбуки, разрабатывает технические задания по креативу, проводит шумные конференции и т. д., и т. п. Всё то, что затем реализуют, как в таких случаях говорят, «специально обученные люди», — это тоже уже отдельные производственные процессы.

Конечно, это только малая часть производственных процессов компании Apple. Там, как я полагаю, есть и отдельные подразделения производственного дизайна, ряд исследовательских подразделений, коммерческих служб, обеспечивающих, например, тот же iTunes, или отдельные территории, — но это детали. Важно, что организация — это организация групп людей, а не процессы сами по себе.

Всегда есть какой-то более общий план, более абстрактный взгляд на бизнес-процессы — технологии, производственные мощности, маркетинговые стратегии и проч., но когда мы говорим о производственном процессе как таковом, речь должна идти об организации работы групп людей.

Да, если у вас под началом небольшая организация (скажем, до 15–20 человек), то производственный процесс может быть отстроен, как говорят, в рамках почти ручного управления.

Однако если у вас полсотни сотрудников — ситуация меняется кардинально, потому что теперь вы не можете управлять людьми напрямую, вам предстоит отдельно отстраивать и настраивать производственный процесс в конкретных производственных группах.

Эти ограничения обусловлены «числом Данбара», а что ещё важнее — «слоями Данбара», о чём я подробно рассказываю в книге «Мозг и бизнес». Как от этого зависит организация производственного процесса, вы можете узнать на онлайн-курсе «Векторное кольцо».

В исследованиях многократно показано, что если количество участников совещаний превышает пять человек, то это уже не совещание, а партсобрание, как в старые добрые советские времена или современные китайские. Наибольший эффект — от совещаний с участием трёх человек.

Таким образом, когда вы разделяете свой производственный процесс в рамках организационной модели, вы должны учитывать, что можете позволить себе, не теряя собственной управленческой эффективности, только двух-трёх замов по направлениям и одного первого зама, который способен при необходимости полностью вас заменить.

Соответственно, ваш производственный процесс должен иметь не более двух — четырёх направлений, составляющих, юнитов, которые в свою очередь должны иметь не больше трёх подразделений. Любая бизнес-структура может соответствовать данной логике, и именно исходя из неё должен быть организован производственный процесс.

Эффективные совещания

Правила проведения эффективных совещаний — в видео из мини-курса «Как управлять командой в кризис?»

Каким бы ни был ваш бизнес, производственный процесс — это для вас то, как работают отдельные группы людей, реализующих определённые задачи, связанные общей интегративной моделью в единое целое.

Да, если бы вы были, допустим, технологом в своей компании, то смысл словосочетания «производственный процесс» был бы для вас, прямо скажем, несколько другим. Но функция руководителя — руководить.

Конечно, идеально бы знать, каким именно образом создаётся ваш товар и как предоставляется услуга. Но вы не обязаны быть титулованным парикмахером для того, чтобы руководить сетью салонов красоты. Не в стрижке как таковой заключается для вас производственный процесс.

Но, к сожалению, мы слишком часто оказываемся заложниками тех производственных схем и отношений, которые уже давно устарели и требуют реформирования. Так что взглянуть на происходящее в своём бизнесе «свежим», незамутнённым взглядом — это своего рода интеллектуальный вызов.

Уверен, что технология сборки векторного кольца может быть хорошим помощником в такой работе. Используйте аналитическое мышление, которое позволяет разделять целое на части и затем соединять эти части в единое целое.

Это особенно актуально, когда речь идёт о производственных процессах, с одной стороны, и бизнес-инфраструктуре — с другой. На самом деле, это две разные сущности, которые, впрочем, работают совместно. Однако если производственный процесс — это создание продукта, то инфраструктура — это то, что должно совершенствоваться в процессе создания продукта и обретать собственную, часто даже самостоятельную ценность.

Когда речь идёт об инфраструктуре, в первую очередь думаешь, конечно, об оборудовании, заводах, производственных площадях и т. д., что, безусловно, правильно. Но я бы предложил взглянуть на это дело чуть под другим углом: инфраструктура — это нечто более масштабное.

Инфраструктура — это:

• во-первых, сами производственные мощности, включая обученный и подготовленный персонал;

• во-вторых, система взаимосвязей с партнёрами, контрагентами; подрядчиками, платформы для взаимодействия с клиентами и т. д.;

• в-третьих, это вся логистика — как производственная, так и в более широком смысле (оборачиваемость складов, скорость выполнения заказов, поставки и т. д.);

• в-четвёртых, это все технологические, продуктовые и маркетинговые решения, которые вы используете;

• наконец, в-пятых, это данные, которые вы собираете, накапливаете и специальным — функциональным и защищённым — образом храните и используете.

Мы с вами оказались в новом времени. Ситуация на рынках и в бизнесе меняется постоянно и кардинально. Это и в самом деле сложно осознать, потому что наше мышление слишком инертно, привыкло к линейным последовательностям, тогда как процессы, свидетелями которых мы становимся, развиваются экспоненциальными скачками.

Слепота в отношении инноваций, изменений характера потребления, индустрий и рынков слишком дорого нам обходится. Тут у нас было «всё хорошо», и вдруг мы с удивлением смотрим на конкурента, который успешно использует радикально новый подход или умудряется выжить на стремительно сужающемся рынке.

• Супермегагигант Kodak оказался колоссом на глиняных ногах, столкнувшись с небольшой компаний, где работает всего пара десятков человек, «пилящих» буквально на коленке мобильное приложение Instagram[19].

• Uber и вообще «уберизация» рушат целые индустрии.

• Интернет-реклама уничтожает старое доброе телевидение и вообще СМИ в прежнем понимании этого слова.

• Новые финансовые технологии дышат в спину банковской сфере.

• Маркетплейсы вплотную подошли к офлайновым продажам.

Всё меняется. Поэтому, когда мы говорим об инфраструктуре, мне кажется, мы должны думать прежде всего о технологических решениях, а уж потом о заводах, оборудовании и производственных линиях, находящихся у нас на балансе.

Цифровые платформы, большие данные, искусственный интеллект, интернет вещей, облачные сервисы и т. д., и т. п. — это наше ближайшее будущее. Те из нас, кто не сможет адаптироваться к этой новой реальности, не переживут неизбежной трансформации.

Если раньше принцип отношений между машиной и человеком был предельно прост: вы даёте человеку машину в пользованфие, и он с помощью неё что-то производит. Однако совсем скоро ситуация поменяется: вы будете давать машине человека, чтобы он стал её интерфейсом, антропоморфным приложением к ней.

Итак, подумайте обо всех производственных и бэк-офисных цепочках своего бизнеса (в самом широком смысле этого слова) — какие из них потенциально могут быть практически полностью цифровизированы, инновированы или роботизированы?

Документооборот, бухгалтерия, юридическая служба, логистика, снабжение, учёт, планирование, непосредственные производственные линии, новые технологии и т. д., и т. п. — всё это потенциально может стать сложными программами, которые обеспечат ваше конкурентное преимущество и действительно серьёзные прибыли.