Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

«Работа над ошибками»

Эффективность нашего бизнеса зависит от эффективности нашего мышления. Из этого следует логичный вывод: если какое-то из наших решений оказалось неудачным, значит, мы недостаточно хорошо его продумали.

Ошибки, которые мы допускаем и в бизнесе, и в жизни, зачастую связаны с классическими когнитивными искажениями — «ошибкой планирования», «ошибкой выжившего», «проклятием знания», «эффектом владения» и т. д., о которых я рассказываю в других книгах этой серии.

Поэтому, зная, как мозг нас обманывает посредством когнитивных искажений, мы можем уберечься от них с помощью специальных техник: вы берёте своё решение и прикладываете к нему соответствующие формулы когнитивных искажений, а затем вносите в него необходимые коррективы.

Занятие это полезное, но муторное. И не у каждого предпринимателя хватает духа, да и просто времени, чтобы проводить соответствующие краш-тесты всех своих решений.

Впрочем, если цена вашего решения велика, то, наверное, глупо экономить на таком анализе время и силы. Но мыслим мы постоянно и принимаем десятки, а то и сотни решений в день, и далеко не каждое из них может стоить нам состояния.

Поэтому, чтобы не превратиться в сороконожку, которая задумалась о том, как она управляется со всеми своими ногами, и в них запуталась, важно «схватить» саму суть, логику процесса мышления.

Для этого «схватывания» я предлагаю вам для начала посмотреть, как описанные в этой главе три фундаментальные проблемы мышления привели вас к ошибке, за которую, возможно, пришлось дорого заплатить.

О когнитивном искажении «Эффект владения»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Память — вещь причудливая, и свои ошибки мы забываем куда быстрее, чем победы. Но они, конечно, были в жизни каждого предпринимателя:

• вложились в продукт или проект, изменили позиционирование компании или пошли в новую нишу, а это не дало нам ожидаемого результата;

• где-то мы понадеялись на сотрудника, который вроде бы обладал необходимыми компетенциями, но с поставленной задачей не справился;

• сделали определённые прогнозы по рынку, выставились на них, а они обрушились из-за тех или иных привходящих факторов.

Выберите любую свою «ошибку» и кратко запишите, что там стряслось. Понятно, что все мы сильны «задним умом», поэтому не расписывайте сразу, что пошло не так. Просто сформулируйте само решение и то, почему вам казалось, что проект «срастётся».

Шаг первый

Первая из трёх проблем мышления — «желание очевидности». Суть этой проблемы в том, что мы обычно хотим «понятности», а не «знания».

О когнитивном искажении «Наивный реализм»

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес

Допустим, сотрудник или партнёр по бизнесу предлагает нам какое-то решение или проект. Мы просим объяснить нам, что к чему, и выслушиваем стройную аргументацию. Зачастую нам даже предлагают красочную презентацию, исходя из которой предлагаемое решение кажется почти самоочевидным и безусловно правильным — бери, делай, и будет тебе счастье.

Да, это ловушка когнитивной ошибки — «предвзятость подтверждения». Когда мы сами или кто-либо другой хотим обосновать некую идею или решение, тут же перед нашим внутренним взором рисуется стройная картина «доказательств»: те факты, которые подтверждают нашу гипотезу, кажутся нам куда более весомыми, нежели те, которые её опровергают. Последние мы часто даже не принимаем в расчёт — не рассматриваем, не «взвешиваем», в упор не видим.

Но проблема глубже, чем просто «предвзятость подтверждения». Любое предложение, которое мы получаем:

• или соответствует каким-то нашим внутренним установкам, и мы на него соглашаемся, не особо раздумывая;

• или согласуется с ними и соответствует нашему желанию, и тогда мы даём себя убедить;

• или не соответствует нашим установкам, и тогда мы отказываемся даже от хорошего предложения, не вникая в суть дела.

Во всех этих случаях мы, с одной стороны, экономим когнитивный ресурс, с другой — подсознательно стремимся к определённости, потому что неопределённость для нас тягостна: чем ближе ситуация к определённости (понятности), тем больше вероятность нашего согласия, чем ближе к неопределённости (непонятности), тем она ниже.

Теперь представьте, что предложение, которое вы тогда получили, не требовало бы вашего решения, то есть у вас не было бы никакой заинтересованности в его принятии или отклонении, но был бы просто интерес — вам хотелось бы не просто понять, а знать, разобраться, вникнуть в суть дела?

Подумайте, какие вопросы вы тогда задали бы человеку, который озвучил то злосчастное предложение? Какие, возможно, вопросы вы задали бы сами себе, если идея этого предложения была вашей? Как вы анализировали бы ситуацию, о чём задумались бы, что предложили?

Запишите вопросы, которые при таком внутреннем подходе к делу возникли бы у вас в отношении того решения, которое в конечном счёте, как мы теперь знаем, оказалось ошибочным.

Шаг второй

Вторая из трёх проблем мышления — «несовпадение с реальностью». Суть этой проблемы в том, что наши представления о реальности и реальность как таковая никогда не совпадают друг с другом.

Причины этого несовпадения фундаментальны, но конкретные проявления всегда имеют частный характер, и их можно поискать:

• где-то это банальный недостаток информации — мы не изучили всех обстоятельств дела;

• где-то ошибочные интерпретации — мы неправильно оценили эти обстоятельства или были введены в заблуждение;

• где-то отсутствие необходимых компетенций — для того чтобы разбираться в каком-то вопросе, часто вовсе недостаточно «общих знаний», где-то необходимы специальные знания.

Если следовать этой схеме анализа, то, рассматривая предложение, бизнес-идею, вы должны задаться следующими вопросами.

• Во-первых, где ещё может находиться информация, которая имеет отношение к делу? Возможно, в каких-то специальных исследованиях этой темы или у конкурентов, или у потребителей, или у представителей государственных органов и т. д.?

• Во-вторых, какие ещё могут существовать варианты интерпретации этой информации — мы смотрим на любой факт с какой-то определённой точки зрения, но с другой точки обзора, так сказать, он может выглядеть совсем иначе — каковы эти возможные точки обзора?

• В-третьих, как информация, с которой мы имеем дело, выглядит глазами специалиста, который этой проблемой занимается углублённо и профессионально? Какие вообще специалисты занимаются этой проблемой?

Например, «общественным мнением» занимаются и психологи, и социологи, и экономисты, и политологи, и политтехнологи. Поверьте, у них будет своё понимание одной и той же ситуации, то есть они предложат совершенно разные способы думать о происходящем, и это не просто разные интерпретации одних и тех же событий, а разные способы сборки конкретной ситуации.

Посмотрите на свою «ошибку» — какие факты (из какой области), интерпретации (возможные трактовки) и «способы думать» не были вами тогда учтены?

Запишите то, о чём вы сейчас подумали.

Шаг третий

Последняя из трёх проблем мышления — «влияние наблюдателя». Суть этой проблемы состоит в том, что мы сами влияем на то, что в конечном счёте видим в реальности.

Почему мы так ценим людей с большим опытом в той или иной сфере — «профессионалов», а не просто «специалистов»? Ответ, казалось бы, прост — они «уже собаку» на этом «съели», то есть наделали ошибок и теперь знают, куда смотреть, на что обращать внимание, какие факты брать в расчёт, а какими можно и даже нужно пренебречь.

Об ограниченности нашей точки обзора

Фрагмент урока из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Но мы не можем быть профессионалами во всём, а даже если и попытаемся, то это будет очень дорогое обучение. «Младореформаторы» из команды Егора Гайдара шутили: «У Виктора Степановича Черномырдина самое дорогое экономическое образование в мире». Впрочем, я у него спрашивал, что он по этому поводу думает, на что Виктор Степанович ответил, что его молодые коллеги просто не знали страны, которой пытались управлять.

Вопрос, кто из них был прав, но «наблюдатель» и в самом деле имеет значение: «младореформаторы» опирались в своих решениях на экономические законы, и им страстно хотелось увидеть, как они работают на практике, — они были движимы буквально исследовательским интересом, а Виктор Степанович пытался выдержать баланс сил в сложной социально-экономической машине, чтобы не допустить негативных политических и гуманитарных последствий.

А кто в вашем случае являлся «наблюдателем», когда принимали то, рассматриваемое сейчас, ошибочное, как вы теперь знаете, решение? В какой роли вы были тогда?

«Инвестор» — это один тип наблюдателя, «визионер» — другой, «крепкий хозяйственник» — третий и т. д. Это может быть типичным для вас «профессиональным вывихом»: директор по развитию или маркетингу и финансовый директор — это, как известно, обычно диаметрально разные наблюдатели.

Так в какой роли находились вы в тот момент? Что определяло вашу настроенность на результат? Что вами двигало тогда? В чём состоял тогда ваш дефицит, ваш голод?

Запишите то, что пришло вам в голову.

Шаг четвёртый

Что ж, мы закончили «разбор полётов». Теперь у вас есть целый пакет вопросов, которые актуальны для любой производственной и жизненной ситуации. И хорошо, если эти вопросы войдут в плоть и кровь вашего мышления просто как внутренние установки.

Свести же их можно к трём принципам, подходящим к любому решению, которое вам только предстоит принять.

• Как бы я относился к проблеме или задаче, если бы хотел не просто «понять», в чём там дело, а именно «знать», что собой представляет данная ситуация, желал досконально в ней разобраться, примерить, так сказать, на себя и протестировать?

• Как бы я воспринимал проблему или задачу, если бы меня интересовали не только имеющиеся у меня интерпретации фактов, но и противоположные, конкурирующие точки зрения? С какого ракурса и чьими знаниями можно было бы ещё на эти факты посмотреть?

• Чем была бы для меня та или иная проблема (задача), если бы я находился в другой роли по отношению к ней — в роли клиента, например, руководителя другого подразделения, инвестора и т. д.?

Разберите любое актуальное для вас решение, пользуясь этой инструкцией, и попытайтесь ощутить, что такое «работа мышления» — как скрипят и сопротивляются шестерёнки «машины мышления», как сложно заставить её двигаться в другом направлении, как неприятна, но одновременно увлекательна может быть неопределённость.

Научитесь получать удовольствие от подлинных решений, ставших результатом процесса мышления — фактической интеллектуальной работы, а не следования привычным формулам, автоматизмам и «прихватам».