Северные морские пути России

Основные этапы преобразований на СМП

В революционных преобразованиях СМП новейшего времени можно выделить пять этапов, взяв за основу граничных рубежей крупные институциональные события как внешне наиболее заметные: 1992 г. начала радикальной экономической реформы в России, 1998 г. глубокого финансово-экономического кризиса в мире и России, 2008 г. глобального финансово-экономического кризиса и ограничений частным компаниям России работать на арктическом шельфе, 2014 г. введения международных «крымских» санкций против России; 2022 г. начала радикальных изменений в мировой геоэкономической и геополитической системе. При этом, поскольку мы исходим из принципа системного единства институционально-технологических преобразований, которые всегда идут совместно, хотя часто асинхронно по времени, важно ни в коем случае не упускать и технологические инновации, которые не всегда столь заметны, как институциональные, но от этого не менее значимы.

Первый этап 1992–1998 гг.: разгосударствление/либерализация, поиск новых производственных и логистических решений новыми хозяйственными акторами. Этот период ознаменовался кризисным сокращением государственных бюджетных расходов в Арктике, массовой передачей государственных хозяйственных предприятий новым частным собственникам. Для СМП это означало кратное сокращение грузопотока как за счет сокращения потребности арктических территорий со сжавшимся населением в грузах жизнеобеспечения, но еще большую роль в эти годы играло обвальное уменьшение бюджетного финансирования завоза грузов на Север; так и за счет переориентации маршрутов доставки таких грузов на южную железнодорожно-речную схему (Транссиб и сибирские реки) ввиду резко возросших по стоимости услуг ледоколов.

СМП-завоз социальных грузов становится эффективнее, так как имеет меньшие удельные затраты на тонну, когда он консолидирован в рамках разовой караванной проводки транспортных судов под руководством атомного ледокола, который делает канал чистой воды для идущих следом. Но в 1990‐е гг. этот консолидированный поток «диссипировался» в капиллярные, малые и мельчайшие, струи – каждая со своим адресатом, своей многоэтапной схемой доставки, своими экономическими интересами отправителя, экспедитора и получателя. Это привело к многочисленным перевалкам, значительному удлинению времени поставки (в пределе в Якутии до 400+ дней), но зато позволило уйти от зависимости от ледоколов, которую выдержать новые негосударственные участники этой компании не могли. Здесь речь идет о завозе продовольствия, угля, нефти и нефтепродуктов малыми и средними коммерческими структурами в районы Севера и Арктики с ограниченными сроками навигации. Что касается государственного бюджетного завоза, который продолжал осуществляться по СМП, то он радикально сократился по объемам (с нескольких миллионов в 1980‐е гг. до менее миллиона тонн в 1990‐е гг.).

Реакцией агентов экономики на кризисные условия 1990‐х гг. был уход от морской доставки социальных грузов к железнодорожно-речной схеме; одновременно завоз коммерческих грузов оставался на морской логистике, как во времена, когда единственным крупным актором здесь был «Норильский никель». Разные грузы пользовались разными схемами доставки: жизнеобеспечивающие – южной, сухопутной, корпоративные – морской. Так уже в первые годы реформы исподволь подготавливалась новая структура грузопотока по СМП, которая на последующих этапах закрепится уже на кратно более высокой планке объемов перевозок.

И если в позднесоветские годы в структуре товарных потоков по трассе СМП доминировал бюджетный завоз, то во второй половине 1990‐х гг. – корпоративный. То есть новые собственники бывших госпредприятий Арктики (прежде всего «Норильский никель, потом к нему подключился «Лукойл») выдерживали взорвавшиеся тарифы за услуги ледоколов и использовали морскую логистику в предельно скромных объемах для завоза грузов в промышленные районы и вывоза ресурсной продукции на внешние рынки. Однако собственники менее дорогой, но массовой ресурсной продукции, например лесоперерабатывающих предприятий Севера и Арктики, не могли выдержать бремени ледового сбора – традиционные лесоперевозки по СМП курсом на Европу практически прекратились: внутри лесной отрасли произошли крупные изменения, компании стали меньше, потребность в быстрых сроках оборачиваемости финансовых средств и большей гибкости в выборе партнеров стала острее, и они переключились на «южную» схему вывоза своей продукции, с ориентацией на китайский рынок.

Сжавшееся государственное финансирование всех элементов производственно-транспортной системы Арктики и СМП обострило проблему атомных ледоколов. Обсуждался вопрос передачи атомного флота «Лукойлу», который проявлял в эти годы большой интерес к тому, чтобы стать главным оператором СМП. В итоге промежуточным решением стала передача атомного ледокольного флота Мурманскому морскому пароходству «в доверительное управление» (сегодня атомный флот входит в состав госкорпорации «Росатом»).

В этот первый период тотального разгосударствления институциональная среда хозяйствующих субъектов в российской Арктике была исключительно разнообразной, их количество было во много раз больше, чем в советское время. В первую очередь это было характерно для территорий, в которых преобладали процессы дробления бывших госпредприятий в частные (например, Чукотский автономный округ на россыпной добыче золота) или создания с чистого листа малых и средних частных предприятий (например, Ненецкий автономный округ на добыче углеводородов). С другой стороны, в Норильском промышленном районе сохранилась суперорганизация «Норильский никель», которая приобрела форму акционерного частного предприятия. В нефтегазовом секторе быстрее других на активах госпредприятий был собран «Лукойл». «Норильский никель» и «Лукойл» были в тот момент времени самыми крупными субъектами хозяйственной деятельности в Арктике.

Но если первая компания, став частной по форме собственности, унаследовала практически все производственные, транспортные, исследовательские, социальные подразделения одноименного советского предприятия, то вторая корпорация – на базе советских природных активов прежних госпредприятий – создавала себя с нуля, пионерно отстраивая схему морской логистики в составе приобретенных в собственность танкеров ледового класса, портовых терминалов, арендуемых атомных ледоколов и др. Поэтому именно она стала для последующих компаний в определенном смысле законодателем новой логистической «моды» с опорой на СМП. (Сам «Лукойл», как мы уже упоминали, «подсмотрел» пилотные приемы новой для нефтегазовых компаний Арктики морской логистики у малых и средних предприятий НАО.)

На фоне обвального падения объемов перевозок как производственных, так и жизнеобеспечивающих грузов по трассе СМП доминирующей стала идея о неизбежной «самоокупаемости» арктической транспортной системы при достижении 10 млн тонн. То есть нужно только преодолеть спад, превзойти советские пиковые объемы в 6 млн тонн, и автоматически, без государственных усилий и финансирования, будет достигнута рентабельность трассы. Реалии последующих лет доказали, что рост объемов перевозок по трассе никак не означает, что государственная поддержка и государственная политика этому инфраструктурному объекту не требуется.

Самой интересной площадкой для инновационных экспериментов в этот период стал НАО как абсолютно пионерная территория Арктики нового нефтегазопромышленного освоения. Одновременно с «Лукойлом» здесь очень быстро возник целый «бульон» малых и средних, совместных с иностранным инвестором, предприятий, которые с сумасшедшей энергией вели экспериментальную отработку новых логистических схем добычи и вывоза ресурсов с уже хорошо известных нефтегазовых месторождений. Здесь впервые внедрялся режим соглашений о разделе продукции (СРП), здесь иностранные инвесторы привносили свои технологии бурения и логистики, здесь шел стихийный коллективный инновационный поиск новых технологических и логистических решений. Подчеркнем, что этот эксперимент мог идти в таких масштабах и с такой смелостью только в условиях сокрушительной институциональной реформы, которая привела в движение прежние консервативные крупные хозяйственные структуры, придала процессу технико-экономических изменений ту динамику, которую иначе они не могли обрести. (Например, в Магаданской области десятилетиями обсуждалась очевидная необходимость перехода к эксплуатации рудных месторождений, которые в структуре запасов золотоносной провинции всегда доминировали. Однако реальная возможность к этому возникла и быстро осуществилась только в 1990‐е гг.)

Второй этап 1998 –2008 гг.: корпоративизация, начало перехода на морскую логистику крупных гринфилд-проектов. На этом этапе новые компании, созданные на базе старых государственных предприятий и с чистого листа, как, например, НоваТЭК, закрепляли те схемы морской логистики и добычи природных ресурсов с опорой на нее, которые впервые апробировались еще на первом этапе малыми предприятиями. Способность к консолидации финансовых ресурсов у новых корпораций (через кредиты иностранных банков, накопленные собственные средства и др.) позволила им приступать к реализации первых новых ресурсных проектов. Отказ от «трубной» схемы вывоза углеводородов и переход на схемы морской логистики, через терминалы, порты, суда ледового класса, рейдовые погрузчики и др., стал подлинной революцией. Одновременно с реализацией «Лукойлом» масштабной программы приобретения танкеров усиленного ледового класса это обозначило претензии компании стать новым корпоративным лидером в использовании СМП и пространств морской Арктики в логистических целях.

Именно поэтому, специально для остановки морской активности «Лукойла», уже оформившиеся к тому времени государственные корпорации-конкуренты «Газпромнефть» и «Роснефть» пролоббировали у государства федеральный закон, разрешающий работать на арктическом шельфе только государственным компаниям, который был принят в 2008 г. (в том же году, когда был построен Варандейский морской терминал «Лукойла»). В том же 2008 г. «Норильский никель» завершил строительство собственного арктического флота усиленного ледового класса363.

Процесс консолидации производственных и транспортных структур в Арктике, о котором после первоначального «разбегания» в годы реформы длительное время шла речь как о желательном, начал осуществляться с нулевых годов XXI века. Он отражал потребность многих проектов пионерного освоения, которые не могут состояться при разрозненном решении задач добычи и транспортировки, но только совместно, в рамках единого проекта. В этом случае возникает задача организационного объединения двух структур – производственной и транспортной, которая в конкретных условиях места и времени решалась специфично, но безальтернативно. Примеры: объединение двух подразделений в одной компании, прочно интегрированная производственно-транспортная система («Норильский никель», «Газпромнефть», «Роснефть»), долгосрочные контракты на аренду судов, которые можно рассматривать как по сути формирование единого консорциума (например, НоваТЭК и «Совкомфлот»).